李宁危机溯源

　　7月5日，李宁公司CEO张志勇卸任，多年来一直淡出公司具体业务的“体操王子”李宁，回归“挽救”公司。

　　李宁品牌一方面诞生、成长于本土，另一方面又要打破本土的拘束成为一个世界级品牌。2010年之前，受益于经济发展，李宁公司保持高速增长。2008年成功的奥运营销，将公司推向巅峰。

　　2011年，公司的发展出现明显的转折。公司高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌……这一系列危机引发市场对李宁发展策略的质疑，危机的源头是什么？李宁公司又该如何走出危机？

　　高管离职高潮

　　外部“空降”来的高管一波接着一波，来自不同的快速消费品领域。到2011年，李宁公司大批高管离职。

　　张庆喜欢用功夫茶来招待客人。

　　和记者谈起过去，他先点着了一根烟。张庆和刚卸任的CEO张志勇一起共事过7年，是张志勇任命的第一任市场部经理。

　　在2000年之前，李宁公司一直以产品为导向，张庆说，他曾提议以市场为导向，从消费者洞察入手，对产品设计、研发、后期推广等在前期就开始介入。张志勇采纳了他的建议。

　　那是一个由三个部门合并在一起的大市场部，张庆从管几个人变成管四五十号人。

　　“很遗憾的是，我就干了半年多的时间。”张庆说，“空降兵”来了，我改任公关及品牌资产经理。

　　张庆指的空降兵是第一批从外企来的管理者，有从班尼路公司到李宁公司主管营销的王鹂，有从可口可乐公司来担任市场部经理的徐伟军。徐伟军在李宁公司先是担任市场部经理，后来是总裁助理，最后做到公司CMO（首席市场官）。任CMO不足一年，他便在2007年下半年离开公司。

　　在李宁公司老员工眼里，“空降兵”一波接着一波。

　　据他们说，除了一个产品经理来自锐步，还有来自宝洁、康师傅、美赞臣公司等不同快速消费品领域里的人。李宁公司前品牌总经理乐淑钰、公司产品官徐懋淳都属于“空降”而来。

　　2011年，李宁公司大批高管离职，继CMO方世伟之后，首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇，政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。

　　2012年7月5日，张志勇卸任公司CEO，多年来一直淡出公司具体业务的李宁回归管理公司。

　　品牌重塑败笔

　　品牌重塑以“90后李宁”为主题被认为是最大败笔，伤了老客户，未吸引到年轻人。

　　除了高管变动，最近这一年多来，李宁公司被高度关注的另一个原因是品牌重塑问题。

　　2010年7月，李宁宣布进行品牌重塑（Make The Change让改变发生）以来，公司陆续出现一系列问题，包括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至六年来最低点，从最高的32港元跌至5港元以下，以及2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长。

　　尽管公司一直强调是在“主动求变”，但2011年却明显成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑，公司全年营业收入89亿元人民币，同比下降5.80%，净利润同比下降达65%，从11亿元降至不足4亿元。

　　李宁公司成立20多年来，一共有过两次品牌重塑，只是第一次（Anything is possible一切皆有可能）因为比较成功，现在很少被人提及。“在此之前，公司几乎每年都做调整，换广告语，经历过一个摸索期。”张庆回忆说。

　　方世伟是“空降兵”中颇引人关注的一个，不仅因为他是李宁公司2010年品牌重塑运动的操盘手，还有一个原因是他从2007年进入公司到2009年底，在职务上实现了“三连跳”。

　　以“90后李宁”为主题，广告语打出“90后李宁”，这种以年龄段信息作为一个划分标准，在事后被看作是这场品牌重塑运动中的最大败笔。它不仅伤了老客户的心，又没让真正的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。

　　方世伟难辞其咎，2011年离职。

　　“摊子越铺越大”

　　李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。

　　李宁本人的想法是淡化自己的符号和烙印，把企业培育成为一个可持续发展的公司。

　　1997年，亚洲金融危机爆发，李宁公司首次遇到发展瓶颈，年销售额10亿的门槛怎么也突破不了。面对危机，李宁公司踏上变革之路：清除家族人员管理，确定专业化的发展战略，加强技术研发能力，引入信息化的管理方式。张志勇基本是在那个时候开始崭露头角。

　　从2003年到2009年，中国经济高速发展，体育消费品市场也日益增长。2008年，李宁成功的奥运营销将公司推向巅峰，而这种旺盛在财务报表上至少延续到2009年。

　　2009年，李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。李宁自上市6年以来（截至2009年），销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。

　　“现在回过头来看，公司之前的高速发展在一定程度上是基于整个经济环境的发展，而很多问题也是在市场高速发展时被掩盖。”李宁公司一位前高管表示。

　　李宁诞生成长于本土，“我一直觉得，东方元素是不应该丢掉的。”该高管说。

　　2005年、2006年的时候，公司似乎找到了这个点，开始很强调李宁的东方元素，当时李宁公司所有对外底稿、招标，包括做公关活动、做广告，都会在简报的最后写上一句话：一定要有创新的东方元素。但是，在2010年最近这一次的品牌重塑之后，这个元素又没有了。

　　另一位公司高管说，有相当长一段时间，李宁在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域进行多品牌布局，“摊子越铺越大，人力、物力、财力的消耗，这些确实是个问题。”

　　在业内人士看来，李宁品牌对自己没有自信，一个有自信的人会坚持自己的东西，自信并且开放。李宁品牌传递出来的信息缺少这一点。

　　前有狼后有虎

　　一方面耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已开始向下发力；另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼。

　　面对危机，除了人事调整，李宁公司在其他方面也已开始调整应对。

　　前不久，李宁公司公布2012年第四季度李宁牌产品总订单金额高双位数下降的同时，宣布缩减10年Lotto（乐途）商标的独家特许权期限，至2018年。

　　Lotto是意大利品牌，李宁从2009年起获其独家授权经营。不过，在李宁的多品牌阵营中，Lotto已连续3年经营亏损。公司说，会针对现有品牌进行充分的分析和评估，把精力更多聚焦在核心业务上。

　　今年6月，公司又透露已经与CBA签约，成为自2012- 2013赛季至2016-2017赛季的联赛装备赞助商。这被业内视为是李宁在战略上回归体育的一个信号。

　　有媒体报道称，李宁要为此次赞助支付高达20亿元，平均每个赛季4亿元。而在安踏2004年签约CBA的赞助商时金额为3年6000万，即使是之后的续约，依旧是平均每个赛季2000万元。

　　其实李宁是最早做篮球的，比安踏、匹克还早。然而，最早签约CBA的是匹克。

　　“前中国篮协主席、篮管中心主任李元伟当时亲自到李宁公司沟通CBA赞助这件事，跟志勇讲了一讲。”一位不愿具名的业内人士说，那时候CBA联赛不像今天这么火，当时包括阿迪、耐克、李宁，都没太看好这个赛事。

　　“在匹克终止合同之后，安踏一心想往前冲，一下子拿出比匹克高出一倍的钱来做CBA联赛。”

　　安踏从匹克手上接过CBA，一下就是七年。安踏借助中国CBA的机会扬名海外。

　　实际上，李宁一直处于前有狼后有虎的严峻态势。一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。

　　从最新的一次订货会数据来看，李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。订货会数据是体育用品上市公司业绩的基础。

　　经销商连续亏损

　　经销商冠军称最近两年开始亏损，认为公司与经销商的那种血脉联系淡化，品牌重塑换logo“不是时候”。

　　李宁品牌四川经销商老板赵瑜最近见到了李宁本人。

　　张志勇卸任CEO，李宁回归管理公司，管理层公布了增长蓝图，制定了三个阶段的计划。首先就是改善渠道存货、提升渠道盈利能力。

　　赵瑜是李宁公司的第一批经销商。“2008年的时候，我们感觉市场非常好，大家的胆子都比较大，订了好多货。但是没想到市场变得这么快，供大于销，商品折损得比较厉害。”赵瑜说，李宁没能及时解决库存问题，对有些经销商的支持不到位，也造成了部分经销商之间的分歧。

　　“现在经营店铺的成本要比以前大得多，经销商们的利润跟之前完全不一样。”他说，过去几年，大家都疯狂开店，你抢我抢无形之中提升了店铺的成本。

　　“我本来是全国12年的市场销售冠军，这也跌了下来，最近两年开始亏损。” 赵瑜说。

　　李宁公司的层级越来越多，公司的文化对经销商的影响魅力在消退，跟经销商的那种血脉联系淡化。也有经销商反映，现在见公司老总一面很难。

　　2010年底李宁整合分销体系，有一次“关店风波”。因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整，决定关闭业绩不良的500-600家门店，张志勇提出来的策略是“大鱼吃小鱼”，这或在一定程度上损害了部分经销商的利益。

　　“有些地区的小客户都不拿货，库存还得我们自己消化。”赵瑜说。

　　赵瑜至今都觉得，李宁2010年那次品牌重塑换logo，换的不是时候。

　　不过，李宁本人的回归让他感觉到企业魂的归来，“我们就是冲着李宁这个人走的，李宁不放弃，我们也不放弃。现在得一起坚持下来，最重要的是稳住市场。”

　　引入国际资本

　　私募基金TPG持股达12%，TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，李宁主要负责公司对外事务和关系。

　　除了经营上的变革，李宁公司还引进了两大投资方。

　　今年1月19日，李宁公司曾宣布两家投资者认购集团发行的可转换债券，其中私募基金TPG将认购李宁公司5.61亿元的可换股债券，新加坡政府投资有限公司（GIC）的成员公司将认购1.89亿元的可换股债券。假设可换股债券全部转换成股份，TPG占据相当于公司经扩大股本后的大约12%。

　　根据TPG与李宁公司签订的条件，TPG有权提名两位非执行董事进入董事会，并有权提名一位董事（或其他独立非执行董事）担任审核委员会、提名委员会及薪酬委员会成员，以及有权提名两位执行董事担任执行委员会成员。

　　今年4月，李宁公司宣布委任两位TPG成员金珍君和陈悦先为公司非执行董事，并进入执行委员会。

　　目前，李宁公司CEO位置空缺，由TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任公司独立非执行董事，在聘用新任行政总裁之前，李宁公司将由创始人及执行主席李宁和金珍君带领。

　　公司称，李宁将主要负责公司对外事务和关系，金珍君则主要负责集团的内部事务与运营，并在过渡期间推动集团的变革。

　　而据李宁公司高层透露，“近两月，金珍君已经做了大量工作。”

　　金珍君是韩裔美国人，毕业于哈佛大学，曾在麦肯锡、戴尔等公司任职，现在是全球私人投资公司TPG的合伙人及大中华区负责人。

　　对于李宁公司面对的发展问题，李宁公司未接受记者的采访要求。

　　李宁本人在回归公司之前的2011年财报上曾写着：“作为公司创始人，致力将一个中国品牌打造成世界级品牌，并带领集团成为具国际水平的企业，是我的梦想，这一点不会改变。”

　　■ 人物印象

　　“张志勇使命已完成”

　　李宁一直有个很强烈的愿望：把李宁品牌做成一个世界级的品牌，用职业经理人管理公司是他一直确定的方向。

　　1997年，面对亚洲金融危机的冲击，李宁公司踏上变革之路，清除家族人员管理，张志勇崭露头角。

　　“（上世纪）90年代末，公司在做一个ERP企业管理系统，不只是在体育用品行业，在别的行业都是很超前的。”好多人提起张志勇早年的功绩，都会说到ERP。

　　据介绍，ERP完全可以做到，随便一双鞋，只要看到它的编号，就可以查出是哪个工厂出的，经过了哪些流程。它对于流程化的管理，成本控制和整个运营的信息共享是个非常不错的系统。张志勇是这个小组的核心成员之一。

　　“他之前做财务，又管理过分公司，经过了一些岗位的历练。”一位接近李宁公司的人说，2001年，时任公司副总经理陈义红离职时举荐过张志勇。

　　2001年2月，张志勇上任公司总经理。张庆印象中，张志勇是一个很聪明的人，学习能力很强。

　　“他喜欢看书，经常推荐我们读各种书。他喜欢吸收新鲜事物，在他的嘴里经常会出现一些新的名词。”张庆说。

　　多位李宁公司的人都不能特别准确地形容张志勇，但大家基本能在“他对数字极为偏好”这一点上达成共识，“投资者委员会那边给他的压力很大。”

　　“志勇带领公司从不到10亿，做到近100亿，用了11年的时间，却怎么也突破不了100亿这个门槛。”李宁公司一位高管说，张的使命已经完成。

　　B04-B05版采写　 新京报记者 范旭光