运通集团 入行30年(1)

　　从东北到北京再到全国，经过近30年的发展，运通汽车集团（以下简称运通集团）在中国汽车流通协会发布的“2012年度经销商集团百强榜”上位居前列。

　　目前，运通集团采取集团化、跨地域经营、品牌化管理模式，以中高端汽车品牌经营为主，旗下企业分为华北、东北、东南和西部四大区域，共有汽车4S店40余家，并在不断发展之中。 1995年的一天，张建华在交通广播中听到“汽车要进入家庭”时，心里还想着这简直是“天方夜谭”。因为那时候一辆桑塔纳售价在20万元左右，而普通百姓月收入仅仅是三四百元。“买大巴都要集资，普通家庭哪有钱买车啊。”张建华笑着说，“当时想都不敢想的事，居然会成为现实。”

　　“我是带着梦来的”

　　走入运通集团，张建华说是“机缘巧合”。那时他正在一家综合修理厂做副总经理，负责经营业务，但由于厂子属于夫妻作坊，工作并不如意。恰在此时，张建华在一份报纸上看到了运通集团的招聘广告。当时的运通集团正在拓展北京区的汽车业务，招聘服务接待及服务经理，正合张建华的心意。

　　“汽车维修企业的各个环节我都做过了，就只差服务接待方面还没做过。”于是，张建华来到了运通集团，成为一汽大众运通博恩4S店的服务经理。“我觉得这（服务）属于一门技术，自己肯定能有所收获。我还有激情和梦想去做一些事，我是带着梦来的。”

　　进店后，张建华发现店内对服务流程尚未做任何规范，工作缺乏次序和细则约束，直接导致了安全事故、质量缺陷等问题。于是，张建华决定规范服务流程，制订了一套严格、系统的体系。“白天做业务，晚上就在办公室里制作各种表格和细则，其中包括维修、接待流程，以及相关的业绩考核制度，忙到八九点钟再下班是常事。”回到家，张建华还会跟媳妇学习Excel表格制作，并为此特地参加了等级考试。3个月后，店内服务相关管理体系已初步形成，安全、质量等问题大幅减少。2003年底，张建华出任一汽大众运通博恩4S店总经理，又对店内销售、人事及财务等板块进行了系统整合。有了此前对服务流程的梳理经验，张建华此次的工作开展得较为顺利。然而，转眼进入2004年，张建华开始经历迄今“最痛苦的一年”。

　　2004年，中国车市出现大滑坡。从2004年4月开始，整车销售开始出现亏损。部分经销商转而将目标瞄准了大客户，一汽大众运通博恩4S店也面临着同品牌4S店对大客户的竞争。而此时的张建华，尽管多年与汽车打交道，但在汽车销售及业务经营领域，尚属新手。这反而激起了他的斗志。“生活需要激情，我喜欢迎接挑战。”张建华凭借自己的韧劲，开始下工夫钻研这些此前并不熟悉的领域，以尽快解决销量下滑的现状，减少车市滑坡所带来的影响。2004年，在全国大部分品牌经销商都出现销量大幅亏损的情况下，张建华负责的一汽大众运通博恩4S店却实现300万元的盈利。

　　“这一年最痛苦，但也对能力的提升促进很大。从‘不懂’到‘做好’，我做到了。”2006年9月，张建华出任运通集团北京区域总经理，开始对整个北京区的各家店进行系统整合。2008年8月，北京区域整合完毕。“当时制定的各项文件堆在一起，估计会有一米高。”这其中的部分细则，目前在整个集团的管理中仍在沿用。

　　（下转B18版）