百得利 难解德系情结(2)

　　（上接B19版）

　　经营稳扎稳打

　　这些年，旗下专注的4个品牌业绩不俗使得周小波更为坚定自己的判断。百得利优质的品牌结构自然吸引投资者的目光。

　　中升集团（以下简称中升）2010年10月26日发布公告称，该集团收购百得利50%的股权，双方成立百得利(中国)投资境外公司，新公司注册资本3000万美元，各占50%股权。新公司在2015年年底前预计涉及的投资总额最高为30亿元，所有投资均用于新设立经销店，主要从事经销欧洲高端豪华汽车品牌。

　　中升的推波助澜，使得原本低调的百得利成为圈中热议的名词。中升以10倍的市盈率即10亿元并购了百得利50%股份，这起虽然资金不大的并购却奠定了行业价格指数和标杆：豪华品牌的并购市盈率在10倍左右，中端品牌为8倍。

　　“并购远远不止是财务行为，而是两个企业之间文化的融合，一系列的调整动作，否则并购也就失去了它的意义。”原中升首席运营官陈玮当年反复强调，中升收购百得利，主要是看中百得利的资产结构。周小波介绍，并购后百得利的管理模式依旧相对独立，这是收购之初相互已经达成的共识。

　　汽车经销商圈内对于中升的普遍共识，便是其狼性的管理文化。一位中升旗下日产品牌经销商负责人介绍，中升基本是“包干制”，高薪高指标，完成任务的职业经理人年薪百万元以上是很普遍的，但如果没有完成店内盈利目标，第二年换人基本没有悬念。“这种管理文化决定了职业经理人的忠诚度都不会太高。”

　　然而，百得利的运作方式跟中升差别很大，前者基本是稳扎稳打。实际上，从周小波的发展思路可以看出，他先做精再把摊子铺大，显然比早几年盲目扩张的投资人稳当。“规模做得很大的企业瞬间灭亡，这样的商业案例在国内外都很多。”周小波说。

　　百得利一位老员工介绍，该集团的薪酬水平属于行业内中等偏上，它并非以高薪作为吸引人才的条件。几位老员工愿意跟随周小波多年，他们更多的是出于对他这种西式管理风格的认可。

　　林钦松介绍，百得利管理相对“扁平化”，每个部门负责人均可直接跟老板汇报，并非只能通过总经理。“有时老板对某块业务感兴趣也会直接咨询相关负责人，大家不会有越级的概念。”

　　奔驰事业部总经理林钦松是台湾人，1993年来到大陆，此前在台湾做沃尔沃轿车的总代理商。据他介绍，1993年，国内的汽车市场还没有真正开放，没有4S店的概念。国产车除了桑塔纳没什么其他品种，进口车则需要批文。需要说明进口汽车的特殊用途，与相关单位申请进口许可证才能运一辆车进来销售。“市场不易做大，因为连展厅都不能设。因此感觉时机还不成熟，后来又回到了台湾，再次回京是在2008年。”

　　百得利第一家奔驰店即为林钦松一手筹建。当时，林钦松在北京与周小波碰了一次面便决定留下。

　　奥迪事业部总经理贾元利更是“二进宫”的元老，他1973年干过修理工和职业司机，还试过管理一个车队，后来开始搞汽车经营。2004年加盟百得利，此后有一年多的时间去了寰宇恒通，今年3月份“回巢”。

　　保时捷事业部总经理莫国材则是宝马圈内响当当的职业经理人，曾任燕宝店总经理多年，后转战至正通集团负责集团运营工作，不久后加盟百得利。“我觉得中国不缺企业家、冒险家，最为稀缺的是职业化程度高的管理人才，百得利恰恰很看重这点。”

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