东风日产十周年：高速中学会反思

　　6月16日，广州白云国际会议中心，东风日产十周年庆典拉开了帷幕。

　　过去八年里，东风日产销量累计增长了10倍，创造了业界销量奇迹的它恰好迎合了国内销量挂帅的行业评判标准。2011年，东风日产以“新贵”身份进入行业前四，至2012年一直强势增长。于是，近两年汽车媒体里不断有人提出“东风日产模式”的说法。然而，正因它的光芒颇为耀眼，在去年之前，试图解析东风日产的成长路径，是一件棘手的事情——因为一个八年内几乎没栽过跟斗的企业难免被附加了一些神奇的色彩。

　　转折点发生在2012年。钓鱼岛的政治风波激发了东风日产在销量野蛮拉升阶段已经危机四伏的渠道矛盾，使得它不得不停下原本冲击年销100万辆的脚步。销量巨人开始了反思，其高层多次在媒体采访中承认企业在过快扩张中犯下的错误。

　　而2013年，应该是一个记录东风日产的最佳时刻，只有经历过不可抗力而劫后重生的企业才值得敬畏。

　　“创新疯子”的速度与激情

　　“按东风日产现在搭好的水平事业框架，未来3到5年内还会有一个新的爆点。”

　　网络上曾经风传过一段视频：两年前东风日产年末晚会上，总经理松元史明和副总任勇等几位高管穿着黑色吊带蕾丝跳天鹅舞。看过这段视频的人，就会发现这个企业让人难以想象的“疯癫”尺度。

　　“一个创新的疯子”，这是东风日产如此形容自己走过的十年。也正如前东风汽车公司副总周文杰对它的评价：“东风日产有着最浓郁的‘做事’氛围，市场的力量、民营经济的活力在这里得到了很好的体现。”

　　近几年，东风日产在营销后端的创新已经成为企业体系竞争力中最强的一环：全国第一个推出“易租车”租赁品牌的车企、在北京限购政策出台后最早创建二手车置换模式的车企。据了解，北京限购的第一年，东风日产二手车的置换率已经达到了35%。为了适应新形势，东风日产设置四个大区营销部，下放决策权以保证市场灵活度以及后来组建数字营销部等在组织架构上的变革，均走在行业前沿。一位汽车行业人士曾对此评价，东风日产在营销服务上整合面之广、试水速度之快已经形成了一种对手难以在短时间内复制的竞争力。如果按照欧美成熟汽车市场的新车和二手车销售结构来看，东风日产现在已经搭建好的水平事业框架，在未来3到5年内还会有一个新的爆点。

　　今年年初，在东风集团的内部会议上，总经理朱福寿号召旗下各个板块向东风日产学习。目前，自主品牌风神汽车已派驻了几名中层管理人员在东风日产进行轮岗学习。

　　实际上，能够成就样本、有鲜明特性的合资企业并不多。在中国，诸如大众、现代起亚、丰田等外资品牌普遍的做法是把其在全球范围内的品牌内涵进行本土化平移，而上海通用和东风日产算是“合资文化”比较突出的典型代表，对于后者，人们已开始为它贴上“狼性”、“快销式打法”等标签。

　　“变态”级别的细致管理

　　4S店员工已相当于东风日产大区营销部的组织细胞；“努力一点，你的收入会多一个零。”

　　东风日产被人熟悉的另一种文化印记便是它对供应商的“严苛”。

　　记者曾跟东风日产多位区域负责人交流，他们形容总部对于区域人员考核的频次以及细化程度简直到了“变态”的级数。如今年新天籁上市后，全国所有4S店必须在公布价格后的第一个周末分别做店头上市的集客活动，当天必须把订单情况生成数据录入到经销商管理系统中；当天晚上，一位销售督导立刻接到来自上级领导的短信，严肃问责为什么其中一家店的订单只有个位数。而全国所有店的每一项数据，市场销售总部副总部长杨嵩都将一一审阅。

　　不可思议的是，他们说出“变态”一词的时候其实流露出的是一种骄傲。“努力一点，你的收入会多一个零。”这是一位区域销售人员给我的解答。他告诉记者，比如东风标致对于销售人员完成任务与否的薪酬体系变量不大，而东风日产销量完成与否可能就是5万和50万的差别。

　　最为微妙的是东风日产对于经销商的管理，厂家内部“扁平化”的管理模式被完全复制到了渠道管理当中。

　　一般而言，其他车企的区域人员仅仅对接每家4S店的总经理，然后再由总经理指派任务给相关分管业务的负责人。而东风日产则打破了总经理跟各板块的沟通环节，把管理变得更扁平化。东风日产四个大区营销部的人员配置有销售督导、市场督导、售后督导、水平事业督导几个核心岗位，这四个人将分别对接4S店的相应业务板块负责人，而只有涉及商务促销政策调整等大的管理决策，才由营销部总监对接每家店的总经理。

　　简单而言，总经理“变空闲了”，编制归属于4S店的员工实际上已经相当于东风日产大区营销部的组织细胞，所谓的编制和身份已经被弱化，这导致沟通成本大大降低。不过现在这一模式也产生了一些问题，长时间“被架空”也会成为渠道矛盾的导火索。

　　以启辰探索体系再造

　　“我们要全流程建设整个体系，以启辰作为依托，培养我们的本土研发团队。”

　　合资公司无论销售出多少汽车，都是别人的辉煌，这已经成为业界的普遍价值观。

　　2010年9月8日，东风日产成为第一个合资公司里打造自主品牌的企业。作为合资双方博弈的革命性成果，启辰品牌诞生。任勇接受采访时曾表示，东风日产试图通过启辰品牌的运作，增强自己在采购以及零部件成本控制等各个链条上的能力。“未来启辰还会有出口计划。”任勇曾透露。

　　在上周启辰“品质透明行动”参观过程中，东风日产郑州工厂总经理周德元表示，“启辰要把品质做到天花板，把成本做到地板”。

　　“过去是日产定义完了技术平台，我们去把它中国化。现在我们要全流程建设整个体系，以启辰作为依托，培养我们的本土研发团队。未来启辰将是我们创新超越的平台。”任勇表示。

　　据了解，去年东风日产招聘了300多人，其中大部分输送到了启辰技术中心。

　　上一个十年，东风日产的荣耀无法抹去。历史翻过了6月16日这一页，它的下一个十年已经开篇。瑞士信贷银行日前预测称，2016年之后中国汽车市场销量有可能停涨十年。在汽车市场增速大幅放缓的未来，东风日产过去快销式“放血”攻城的打法可能会失效，它也不得不面对品牌成长乏力的烦恼。

　　“这是一个最好的时代，这也是一个最坏的时代。”可以用狄更斯的这句话形容东风日产的现状。虽然今年的销售情况在逐步恢复，但目前新天籁的销量距离它的最高历史纪录还有距离，原本计划今年要大力推动的进口车事业，如今在客观市场环境下也变得敏感而踟蹰。

　　在新十年里，东风日产如何放下荣耀再出发，市场拭目以待。

　　本版采写/新京报记者 梁静晶