北京车市风云录：众义达15年起伏之路

　　沸沸扬扬的众义达重组风波已过去近3年。如今众义达已经消亡，多家4S店也已改头换面、快修连锁不复存在、二手车业务已被个人收购，曾经在众义达度过人生最辉煌的几年的很多人也已各奔东西。不过，他们中有不少如今都成为汽车流通行业中的精英。

　　最近一次关于众义达重组的媒体曝光是2010年11月。当时，沉寂多时的董事长何连义突然出来接受媒体采访。彼时，众义达已引入新的投资方长春金达洲集团，原众义达上海大众汇城4S店被重组为万通和兴并重张开业，且与众义达不再有股权关系。

　　最新消息显示，因涉嫌诈骗何连义或已进监狱，其另外两个兄弟——何连军和何连锋已不知去向。在2009年，何连义设定了5年的还款计划。不过，与当时所说的1.5亿元债务不同，记者上周获悉最新的债务数字是6亿元。

　　借力车市井喷获得高速发展并尝到甜头，开始大举扩张。但缺乏前车之鉴的第一批民营经销商集团，对于当时的车市走向难以作出准确预判，对于集团运营管理也缺乏现成经验，加之当时外部监管尚不够严格、行业自律还不那么完善。一旦车市企稳进入平缓增长，且消费层次不断升级后，很多民营经销商集团原有管理漏洞便容易迅速扩大升级。众义达的兴衰史无疑是21世纪初期发家的第一批民营经销商集团的缩影，“那个年代，像众义达这样曾经辉煌而后又消失的经销集团，其实还有很多，只不过众义达做得更大关注度更高”，在众义达鼎盛期在那儿工作过的一位销售顾问说。

　　扩张本身并没有错误，但未雨绸缪在任何时候都是真理。扩张需要有风险全面评估、系统战略规划、对市场环境变化的前瞻把控、稳健的投资节奏和持续健康的资金流。遗憾的是，众义达几乎一样都不具备。

　　1 一路快跑

　　在2000年以前，汽车销售开始从计划经济向市场经济转型，市场中随处是商机，很多人都淘到了第一桶金，众义达便是如此。北京众义达商贸有限公司的前身北京众义达物资贸易有限公司（以下简称众义达物贸）于1996年成立，创办人何连义彼时已在汽车销售行业历练了5年时间。

　　当时，小轿车经营权还没有放开，个体户大多只能卖微车和小面，何连义当时便是靠做微车代理起家。由于经验丰富加之有先进市场营销和管理理念，又敢于开拓，众义达物贸在四五年中迅速发展壮大，成为一家专业的、具备“四位一体”功能的汽车销售服务公司，代理品牌也不断增多。

　　2002年，何连义筹备成立北京众义达商贸集团，任董事长兼总经理，将原有的6家从事不同行业的公司组成法人联合体，拓展业务，分散经营风险、开始发掘新利润增长点。

　　两三年后，众义达、亚之杰、联拓和德奥达很快在北京赢得了“沧州四小龙”的美誉，且众义达当时在4家中排名很靠前。“这4家经销商是当时北京规模最大的4家民营经销商，都是从最基础的代理做起，老板都来自沧州，在媒体上曝光度也比较平均，当然，四小龙的规模和实力无法和博瑞、首汽这些国企相比”，一位曾在众义达工作多年的文先生（化名）如此描述。

　　那个时候，来自哈尔滨的运通汽车集团刚开始到北京亦庄落脚，汇京也只有起亚店和日产店。不过如今，运通已成为北京高端品牌最集中的民营汽车经销商集团之一。

　　但之后，众义达走了一条与“沧州四小龙”其他3家迥然不同的路，风险逐渐累积。“当时，亚之杰和德奥达在扩张上一直很谨慎，把更多精力花在提升管理效率和经营品质上，同时集中财力办大事”，文先生说。至今，亚之杰和德奥达也只经营三四个品牌，但个个都是强势品牌，每家店的销量、保有量和盈利能力都在同业中靠前。

　　可当时众义达一味追求规模，不断申请新品牌和建新店。但除上海大众店和东风悦达起亚店经营还凑合外，其他都是在当时较为弱势的品牌，比如双龙汽车、伊斯塔纳、奇瑞和一汽大众等。日后，众义达又新增了荣威名爵、斯柯达这些品牌，但始终没有奥迪、宝马和通用这样的支柱品牌。

　　当时，何连义的想法是先把规模做上去，品牌多了以后跟厂家谈判话语权就大。“如果当时何连义愿意把用开4家店的资金去砸一家奥迪店，应该也拿下来了，当时拿奥迪、宝马这样的高端品牌比现在容易许多，主要是要有足够现金去申请授权。”

　　此后，众义达还在天津开了一家广汽丰田店，但因经营不善很快转手他人。加上广州一家东风悦达起亚店和北京的10家店，众义达在鼎盛时期最多拥有12家4S店，但日后，其中很多盈利差的弱势品牌逐渐成为拖累。

　　2 管理乏力

　　如今，位于南四环花乡桥附近的众义达总部办公楼依然还在，只是早已没有众义达的人在此办公。“众义达当时把它抵押给银行了，还融了不少钱，不过面对6亿元的亏空，这点融资只是杯水车薪，”文先生回忆说。

　　这6亿元的负债，几乎全部是在2008年和2009年累积起来的。而2006年至2008年，众义达经历着自身最辉煌的时期。何连义当时觉得集团仍需要扩张，于是一边建新店，一边建快修连锁。为了尽力筹资，何连义经常是拆东墙补西墙。

　　“那时，众义达旗下每家4S店的总经理、销售经理压力都很大，因为一旦挣了一点钱就被上面给抽走了，这也导致各店总经理与集团管理层的矛盾逐渐加深，甚至对立，使得众义达面临大量资金流失”，文先生说。

　　众义达在出事之前，一直秉承“小集团，大4S店”的管理模式，旗下每家4S店的自由度和自主权很大，这在当时几个实力相当的经销商集团中是做得最好的。但这也同时成就了日后集团对旗下4S店监管和控制乏力，4S店违规操作而集团未能及时发现的后果。

　　面对迅速膨胀的债务，众义达不得不铤而走险。由于当时众义达基本都是租地建店，只能用库存车去抵押融资以还债。当时为了尽力融到更多钱，众义达旗下各店采取一押三的办法，即一辆车用车钥匙、合格证原件和合格证复印件分别找3家不同的金融机构融资，但最后又无法到期偿还，从而面临涉嫌诈骗的起诉。“其实，何连义是被下面的人给害了。”

　　“那个时候银行对融资风险控制还不严，因而复印件也可以作为抵押凭据蒙混过关，换做现在是绝对不可能了”，文先生说，“当时，众义达最大的债权人是大众金融，由于面临欠款数额巨大，大众金融不得不斥诸法律手段，若当时众义达能多找民间借贷，可能还好处理些。”

　　事实上，那时何氏三兄弟在投资决策和经营思路上也稍有分歧。大哥何连军只管两家上海大众店，何连义虽是集团董事长，对大哥的经营管理也不好过多干涉，弟弟何连锋则在广州管理东风悦达起亚店。

　　3 上市梦碎

　　众义达如此热衷规模扩张，还有一个很重要的原因是急于上市。“何连义在北京大学获得了国际MBA的学位，这本应该成为推动众义达管理现代化的因素，但成也萧何，败也萧何”，文先生说。

　　2007年至2008年间，何连义一心想推动众义达上市，这与联拓集团筹备上市有不小的关系。当时，这几个从沧州走出来，背景相似的民营经销商都密切关注对方的动向。而读了MBA之后，让何连义更加感受到了向资本市场掘金的必要性。

　　但汽车市场的变幻让当时的很多经销商始料未及。2008年底开始，车市在井喷之后趋于平缓增长，在北京中低端品牌销量增长减缓，高端品牌则开始升温，而面对商机众义达已经有心无力。

　　当时，众义达面临的巨额债务大致来自厂家、银行、典当行、高利贷公司和企业借款等。由于无法按期偿还，众义达被迫选择被重组，并在2009年公布重组方案。“当时，何连义跟庞大汽贸、联拓和天津物贸等都有接触，但由于债务太大，后三者都不愿意一家独担，随后众义达又找到了金达洲集团，由后者收购了旗下大部分4S店，这些4S店重张开业后，命名上基本以万通二字开头，如众义达上海大众汇诚店更名为万通和兴，众义达斯柯达汇霖店更名为万通国发，众义达荣威店改名为万通恒泰等。

　　当时，众义达的主要业务基本都剥离，该卖的卖，该撤的撤，旗下原一汽大众汇福店和一家东风悦达起亚店选择关闭，旗下快修连锁业务全部关门。而二手车业务则卖给个人，由众义达此前经营该板块的负责人买下，自行经营。

　　在重组同时，众义达也面临处理善后事宜的困境。众义达曾是北京最早启用车主会员卡制度的汽车经销商之一，“以此作为圈钱的手段，但日后发现，这也是雷，众义达在2009年已无力给提前储值的车主还款了”，文先生说。

　　公司重组随之而来的是员工遣散。作为当时离职的管理层之一，文先生说众义达对员工的赔偿尚算合理。如今，改头换面的北京众义达4S店中其实还有很多原众义达的员工，大多是管理职务。“何连义当时跟投资人谈判的条件之一，便是让一部分管理层继续留在4S店工作。”

　　本版采写/新京报记者 尹蔚