挑战者京东新格局

　　6月17日早晨上班，京东全体员工一齐换上了火红的短袖上衣，把位于北京北四环外北辰世纪中心的京东总部变成了一片红色海洋。接下来的三天，也进入了京东十年店庆的高潮-“老刘专场”时段，紧张、激烈的气息伴随着川流不息的红色人群几乎充满了整栋大楼。

　　虽然是十年大庆，不过此次，京东创始人、CEO刘强东却低调了很多。除了在6月3日，向公司全体员工发送了名为《来自东哥的一封信——写在“6.18”到来之际》的邮件之外，他未接受任何媒体当面采访，亦未在任何公开场合发声。甚至对友商（京东内部对竞争对手的称呼）略带挑衅意味的激将言论，也未作过多针锋相对的回应。

　　此前2013年1月1日晚，在京东商城内部年会上，创始人兼CEO刘强东表示要“修”养生息。从“草根”变为“巨头”后，京东出现了明显的转变，在第二个十年，京东将如何打造新格局？

　　年增速超200%

　　1998年，刘强东在中关村海开市场（目前已不复存在）租了一个不到三尺的小柜台，开始卖包括光盘在内的光磁产品。到了2003年，公司已经在全国开设了12家销售IT数码产品的连锁门店。

　　2003年，由于恐惧“非典”，消费者减少外出导致刘强东实体店里客流稀少、生意冷清，他们不得不关店歇业，求助于BBS、QQ等互联网方式处理积压存货。当“非典”得到控制，京东线下业务恢复正常时，刘强东深刻体会到了线上业务发展速度的可怕。他开始研究亚马逊、ebay等电商模式，筹备自建服务器、网店，于是诞生了京东多媒体及之后的京东。2004年1月1日，京东多媒体（京东前身）正式上线，当时只有3名工作人员，产品共98种。

　　“我们2004年做的时候，是一无所有，只有30多人的队伍；而我们的有些友商，当时很厉害，什么都比我们强，不管是资金还是人力、资源。但现在在自营式B2C市场，我们是绝对的第一名，今年第一季度，我们的份额达到了43.4%。”刘强东称。连续多年，京东的年业绩增速超过200%。

　　京东的非常规、超高速、持续增长，秘诀何在？业内人士指出，京东一开始就打出“低价正品”的大旗，以差异化的定位，吸引了大批更注重品质和网购体验的用户。这种聚焦于全供应链的在线零售模式，可能短时间内扩张速度不及平台型电商，但客户的忠诚度和黏性却是不断提升的，用户规模也会如滚雪球一样逐渐加速。

　　资本界情有独钟

　　和滚动增长的销售数据交相辉映的，是资本界对京东的情有独钟。2007年8月，京东赢得今日资本的青睐，首批融资千万美金。2008年年底，再获投资2100万美元。2011年初，京东更是获得共计15亿美元的融资，投资者包括老虎基金等共6家基金和一批社会知名人士；这也是中国互联网行业获得的最大一笔单笔融资，至今无人打破。

　　即使在中国互联网行业饱受海外资本市场质疑，看衰声音不绝于耳之时，京东仍逆势完成了最新一轮融资。2013年2月，京东商城宣布完成新一轮约7亿美元的普通股股权融资，投资方包括本轮入股的新股东加拿大安大略教师退休基金和沙特投资公司王国控股公司，京东的一些主要股东亦跟投了本轮。

　　目前，京东在国内最大的竞争对手阿里巴巴集团，其海外上市进程频频曝光。业界分析，京东登陆资本市场应该只是时间早晚的事。不过，当被问及京东IPO的具体时间，刘强东仍表示：“到目前为止，我们没有明确的时间表。”

　　在京东逐渐壮大的十年间，零售市场乃至整个社会面对电子商务的态度正悄然发生变化。电商成为真正意义上的革命者、创造者：麦肯锡今年初发布的一份研究报告指出，中国网络零售每100元交易中，只有61%是来自从线下到线上的转移，另外39%的消费则完全是互联网新创造出来的。

　　以挑战完成布局

　　过去十年，中国电商行业正从单打独斗，进化到生态圈模式。当然，这些跨界扩张的过程，京东多是以挑战、颠覆姿态完成的，因此曾与多位对手“结怨”。

　　2010年11月，京东图书产品上架销售，直接杀入网上书店领导者当当网腹地。

　　2011年3月15日，当当CEO李国庆放言“报复”京东，图书音像全场满200返100；京东随即响应，推出图书音像全场满100返50，满200返100。传言刘强东针对业绩指标威胁管理层称：“如果你们3年内给公司赚了一分钱的毛利，或者，5年内赚了一分钱的净利。我都会把你们整个部门人员全部开除！”

　　另一次以小搏大的挑战之举，则是针对零售行业巨头苏宁，目的是在家电领域顺利扩张突围。

　　2010年年末，刘强东向国美、苏宁这两大霸主叫板，宣称家电零售业“三足鼎立之势已成”。

　　2012年8月15日，“史上最大规模电商价格战”由京东挑起，矛头更是直指苏宁。

　　“京东实际上是现在所有家电厂商去平衡国美、苏宁的唯一力量。”刘强东当时在接受采访时说。

　　未来“四驾马车”

　　在8.15价格战后，京东开始尽量减少主动发声，刘强东更是几乎不在公开场合抛头露面，其个人微博还是停留在2012年9月4日那一条，之后再无更新。

　　如此低调的背后，也彰显了京东现今的行业地位已经异常稳固。在2009年，京东用户只有610万，到2013年4月，京东注册用户已正式突破1亿大关。

　　2013年1月1日晚，在京东商城内部年会上，刘强东向员工发表讲话，阐释公司2013年的“修”养生息战略。其中，所谓“修”就是要解决过去9年高速发展下内部的“一些系统性问题、流程性问题、根源性问题”，为第二个十年打基础。

　　已经扎进3C、大家电、日用百货、服装、图书等诸多领域，初步建成一站式、全品类购物平台的京东，开始回过头来，着力解决高速发展下潜伏的问题和可能的隐患。除了要继续保持在价格方面的竞争力、不断提升用户体验之外，京东更把目光聚焦于企业的内部管理。

　　“在第二个十年，除了传统的电子商务业务之外，在物流平台、技术平台以及互联网金融等三个新的业务方向也将发力，最终形成‘四驾马车’的格局。”刘强东在年会演讲上披露了上述蓝图。

　　在最新的《来自东哥的一封信——写在“6.18”到来之际》邮件中，刘强东更是进一步指出，“2013年，我们描绘出更加清晰的发展蓝图，开拓了更加宽广和多元化发展的道路。” 他透露，在5月份刚完成的第一季度经营分析会上，京东已经为2014年定下“扬帆”的基调，希望为京东的下一个十年扬起梦想和创新的风帆，准备远航。（刘夏）

　　■ 对话

　　刘强东：不会减少投资换取短期盈利

　　为提升用户消费体验，将会继续战略性投入；IPO没有明确时间表

　　记者：大家都感觉你从去年8.15以后就格外低调，微博上也不再出现，是什么原因？现在忙什么呢？

　　刘强东：京东已经到了第十年，员工超过了3万人，我现在是充分授权，把个人精力集中在最重要的事情上。我现在只管公司战略、用户体验以及组织文化三大块。

　　记者：在你看来，中国电商行业的格局会是什么样的？京东的位置在哪？

　　刘强东：就传统线下零售而言，长期以来都是两种模式并存：一种是商业地产模式，像万达这样；一种是自营模式，像沃尔玛、家乐福，还有国美、苏宁。在网上，主流的也是两种：一种是平台模式，以阿里为代表。一种是自营模式，以京东为代表。

　　当然，现在有很多家，都想做平台电商。但如果把时间尺度拉长的话，我个人觉得，最终能够存活下来的不超过三家，能有三家就不错了。每个人都有机会，也肯定会有人出局。其实这也符合互联网行业的普遍规律，所有细分行业，能存活下来的一般很少超过三个，不管在即时通讯还是搜索领域。

　　中国电商行业还处在发展初期，在这样一个时点上，有几百家几千家也很正常。除了平台电商之外，以自有品牌为主的垂直电商，依然有很大的发展空间。

　　记者：你如何评价目前京东的发展阶段？现在来看，哪些问题是京东存在的风险？

　　刘强东：过去十年，京东在电商行业创造了最高增长速度。我们2004年做的时候，是一无所有，只有30多人的队伍。

　　即使到了2007年，我们拿到第一笔融资的时候，在中国B2C电商领域的排名还没进前十名。但我们始终保持了高速增长，现在在自营式B2C市场，我们不仅成为了第一，而且是绝对的第一名：今年第一季度，我们的份额达到了43.4%。

　　这就说明我们的策略是正确的。我们过去十年埋头苦干，一切以用户为中心，以用户体验为中心，是对的。未来十年，我们更是要聚焦到用户体验上去，不用去管其他人做了什么。

　　现在真正能把京东打败的，是我们自己犯错误。

　　随着公司业务规模的不断扩充，覆盖的区域越来越广，以及人数规模不断膨胀，公司的文化多多少少会存在一些被稀释的现象，在个别部门、个别区域可能会有断层。实际上，早在去年，当公司规模达到两万人的时候，我们就意识到了这个问题。从去年12月份开始，我们就聘请了第三方咨询公司，对整个京东公司的组织文化，以及核心价值观彻底做了梳理。通过文化梳理和系统流程梳理、组织架构调整，我们希望能够在未来十年，避免大企业病的出现。

　　记者：京东的价格战还会继续下去吗？会有资金链压力吗？

　　刘强东：京东是在一个开放的市场上成长起来的、纯市场化的公司，因此，竞争肯定是无法避免的。可以说，没有市场竞争，也就没有京东的今天。

　　在零售行业，理性的价格竞争是永远存在的。既然价格战是一种常态，我们就不必过于关注别人做了什么，最重要是考虑我们能为用户提供什么样的体验，如何让用户满意，以及我们的核心竞争力所在。

　　我们的目标是希望能够成为一家低成本、高效率的公司，在业内，不管是线上还是线下相比，我们都能够有绝对的成本和效率优势。

　　基本上整个京东的商业模式，追求核心的价值诉求就在这三点，前端的用户体验，以及背后支撑的成本、效率。

　　记者：京东IPO的时间表是怎样的？

　　刘强东：到目前为止，我们没有明确的时间表。

　　记者：外界都在传言京东计划在今年第四季度盈利，公司有没有具体的预期？

　　刘强东：京东随时可以盈利，但我们要考虑五年后，甚至十年的增长性。京东不会因此减少投资，来换取短期盈利目标。

　　实际上，过去多少年，我们从来没有做过盈利的计划，这不是我们追求的。我们希望这种盈利，是长期的投资和运营效率优化之后，自然而然带来的财务结果。

　　记者：京东从最初的3C类产品到现在的一站式、全品类购物平台，从自营到开放平台，其内在的成长逻辑是怎样的？

　　刘强东：其核心诉求，还是为了不断提升用户的消费体验。包括我们从2007年自建物流，也是一样的目的。

　　我们的一站式购物平台，将能够囊括消费者工作生活的方方面面，只要这些对于京东未来的发展是至关重要的，日百也好，团购也好，哪怕暂时亏损，我们也会继续、战略性地投入。

　　开放平台就属于我们需要在战略上进行投入的业务。未来，京东将用两条腿走路，自营和开放平台并重。我们内部不做平衡，提倡公平竞争的机制，因为不管怎么竞争，最终都是有利于消费者的。未来，我们还将在技术、服务、金融、物流等方面不断加大支持力度，以便为消费者带来更加丰富的选择。（刘夏）

　　京东老员工、数码采销部总监张奇：

　　让消费者在购物中体验到幸福

　　记者：你何时加入京东，当时出于什么做出选择的？

　　张奇：我2000年加入京东，也是我的第一份工作。刘总很喜欢交朋友，客户到最后都成了朋友。我的工作是通过叔叔介绍的，那时他也是京东的客户。

　　记者：那时的大环境、电商行业在社会上的角色如何？

　　张奇：早期电商也存在很多问题，让人十分困扰。比如消费者还是老习惯，不见到货不会买，支付方式也很麻烦，需要去银行转账、去银行排队支付。还有物流配送问题，在偏远的地区，只能通过邮政给客户发货，至少也得6到10天。

　　记者：在京东工作的时间里，有没有摇摆想要离开的时候？是什么原因坚持留下？

　　张奇：没有过。从2007年，京东获得第一笔今日资本的融资之后，我就发现电子商务在未来担任的角色不简单，市场环境会非常广阔。

　　记者：讲讲记忆里京东最为辉煌，引发你骄傲感的时刻，以及认为京东最为困难的危急时刻？

　　张奇：截至目前京东还没有什么非常辉煌和引发骄傲的时刻。等到成为中国最大零售企业，在全球有业务，才谈得上辉煌。

　　在2003年的时候，公司要转型确实面临考验非常大。从实体模式转化为电子商务模式，大家心里都没有底。包括我和同事都觉得未来发展方向不明朗。

　　记者：印象中老刘是什么样的人？

　　张奇：属于心直口快的人，身上有几个关键词：激情、感恩、拼搏。刚开始做电商，在京东网站上，有一个论坛，论坛需要版主，公司那时候没钱，老刘就自己当版主。他每隔一个小时都会回复一些客户评论。我们私下都说：老刘不睡觉啊。后来才发现，那个时候他就在办公室地板上将就一下。

　　记者：作为电商行业的“老人”，怎么看现在电商的竞争、价格战、促销之类？

　　张奇：促销是消费者非常喜欢看到的。我们无非是做了消费者喜欢的事情。

　　我们有一个目标，就是能拿到更低的价格供给消费者，尽可能让我们的价格是行业最低的。

　　记者：你怎么看待电商业及京东的未来？

　　张奇：电商最后能够存活下来，做得好，关键的因素是能否做好客户体验，这个行业有没有给社会、消费者、供应商带来价值。我希望京东扮演的角色是：让消费者在购物中体验到幸福的感觉。

　　实际上，京东未来会变成什么样子，取决于客户。一个公司的未来，说到底是由消费者来选择的。

　　（刘夏）