中汽南方 1999年落子亦庄

　　沿着京沪高速向南，过南五环后从BDA出口驶出，就到了亦庄汽车4S店集群，这片区域集结了奥迪、宝马、沃尔沃、保时捷、英菲尼迪等十余个品牌4S店，其中以豪华品牌和高档品牌居多。

　　这些4S店与周边现代化工厂成为亦庄经济开发区不可或缺的一部分。谁也无法想象，十几年前南五环外的这块地还是荒草丛生，方圆几公里都没有任何建筑。那时没有公司看得上这里，他们都觉得这里距离北京市中心太远了。

　　1999年，中汽南方投资集团有限公司（以下简称中汽南方）看到了这一区域的发展潜力，在这里建立了华北地区第一家沃尔沃4S店。同期在这里选址建店的还有百得利集团，这两家公司共同组成了现在亦庄4S店集群的雏形。

　　闯亦庄

　　今年初，沃尔沃组织全国经销商在台湾举行年会，沃尔沃将最大的奖项颁给了中汽南方。中汽南方华北汽车服务有限公司（以下简称中汽南方亦庄店）总经理刘稳回忆当时的情景说：“当我们集团领导上台领奖的时候，主持人吴宗宪问了一个问题，‘是什么让你们中汽南方这么多年都能做到全国第一？’我们集团的领导只说了两个字，‘感情’。”刘稳说：“我们与沃尔沃的感情不是所有经销商都能感受到的。”这不是一句随便就能说得出口的话。1995年，中汽南方在深圳成立，成立不久后便成为沃尔沃在中国地区的代理商。1997年，中汽南方在北京东四环慈云寺桥附近建立了北方地区第一家沃尔沃品牌销售展厅；2002年，亦庄地区的中汽南方亦庄店开业，从开业运营的那一天起，这家4S店每年都蝉联沃尔沃在中国销售和售后的“双冠王”。

　　这样的成绩帮助中汽南方亦庄店成为沃尔沃在亚太地区的旗舰店。有了这家店的成功，中汽南方又在西北旺百旺绿谷汽车园区内开设了百旺中心，并在中关村四海桥开设了中关Volvo 4S服务中心，连同慈云寺桥的城市中心，共同构建了中汽南方沃尔沃在北京的服务框架。

　　与沃尔沃的良好关系以及独到的管理体系，帮助中汽南方快速发展壮大。即便是在北京限购政策推出后，中汽南方在北京的业务仍能取得超过行业平均水平的增长，并在全国多年蝉联冠军。

　　强联合

　　2011年年中，正通集团收购了中汽南方。近两年的发展证明，这是一场成功的商业运作。

　　2011年前后，中国汽车经销商集团之间的兼并重组并不少见，有些经销商集团并购后，由于企业文化不同或管理不善，并购并未带来“1+1=2或>2”的效果，反而对经销商原有业务造成了一定影响。

　　正通集团对中汽南方的收购是经销商并购成功案例之一。“收购之后，中汽南方的管理团队和业务团队都有保留，中汽南方的一些好的东西都有所保留，各个店的决策权等都没有改变。改变的是什么呢？正通集团的好的东西，结合中汽南方的现状进行融入，让原来的管理进行得更高效更严谨。”刘稳说，“正通集团收购中汽南方是一个强强联手的过程。”

　　■ 经营理念

　　“充分尊重每名员工”

　　某种程度上，我们可以把中汽南方亦庄店看作是中汽南方的一个缩影。过去一年，中汽南方亦庄店的30余名销售顾问，只有一名离开了公司。不仅仅是销售顾问，这家公司员工流失率都较低，这在很多同行看来是不可思议的。刘稳谈到这一点时，脸上不经意地流露出了一丝自豪感。在他看来，扁平化的管理、完善的流程都能提高企业运营的效率，而对员工的充分尊重是低流失率的关键。

　　层级扁平化

　　一般来说，在中汽南方的每一家店，总经理之下是没有副总经理这个职务的，总经理之下直接设置市场、销售、售后等经理，管理架构和层级扁平简单。

　　刘稳把“副总”这个职位称为“闲职”，他把他的管理思想称为“不成文的理论”：一个项目在执行过程中，步骤的平方分之一就是效率，增加一个步骤，效率的下滑会成倍增加。如果一线员工因某件事情需要找领导签字，他可能需要找直管领导、分管领导、副总、总经理等多个领导分别签字。但在中汽南方你只要找两个领导签字——直管领导和总经理。

　　当然，这并不意味着中汽南方就没有副手这个职位，如果某项业务不断壮大，部门会考虑设置一个副经理。但是副经理负责的事情绝对不会与经理重合。

　　充分授权

　　记者采访刘稳之前，他刚与其他经销商负责人一起前往欧洲出差，让他不能理解的是，部分经销商负责人出差期间抱怨休息不好。因为时差的关系，部分经销商负责人在夜里时常接到国内打过去的电话。“国内员工有太多问题需要向老总请示”。

　　“让听到炮声的人指挥炮火”，华为集团这一句话在中汽南方广为流传。在刘稳看来，中汽南方对经销商的授权十分充分，而在经销商内部，对员工的授权也是同样。“必须让我们的员工有充分的授权，必须让一线的员工有充分的灵活度。”

　　“当我们员工有充分的权利，就会减少客户等待的时间。“充分的授权，提高了员工工作的积极性，但这种授权并不是盲目的，完善的流程是充分授权的基础。在中汽南方内部，任何工作都有一整套完善的流程规范，而且这些规范并不是一成不变的。”刘稳说，在中汽南方，所有流程都会在半年到一年的时间内根据市场情况，进行完善和更新。

　　坚持培训

　　中汽南方用人方面的理念，与日本企业有很大的类同，其坚持重用自己一步步培养起来的人，不会轻易开掉任何一名员工。人才储备方面，中汽南方会让现有的员工接触更多自己职权范围之外的事情，例如让销售经理更多地接触公司运营、网络拓展等方面的工作。另一方面，每一个员工在进入中汽南方之后，都会有一张专属的“培训卡”。在中汽南方，每一个员工都会获得平等的培训机会，公司鼓励员工“外训”而并不介意为此多付出的企业管理成本。鉴于成熟且完善的流程，员工在获得培训机会后仍须接受考核和评估。即便员工在经过培训后仍无法胜任现有的工作，中汽南方也会考虑在公司内部为员工提供其他工作岗位，以发挥其长处。

　　本版采写/新京报记者 谢涛 本版图片均为资料图片