超市业态跨模式经营风险难测

　　■ 商业案例

　　永辉在目前的业态，其优势可以抗拒电子商务的打压，而一旦到了购物中心、大卖场业态，电子商务的挤压都不是其可以轻易承受的。

　　日前有消息称，福建永辉集团将尝试百货型购物中心，证据是永辉集团此前在福州觅得的三家新门店中，红星苑店营业面积超过6万平方米。此前在4月份，也曾经有报道称该集团准备试水购物中心。

　　不过这个消息被永辉集团否认。永辉超市副总裁表示，“永辉超市在这个购物中心里面租了一万平方米做超市……剩余的物业另外在考虑怎么做。在百货购物中心业态上，永辉暂时没有这个考虑。我们还是以超市为主体业态的公司。”

　　看来永辉集团还算理智，没有因为自己开生鲜食品超市获得成功就认为自己的模式和经验可以包打天下。如果深入观察永辉集团的成功经验和核心竞争力，不难看出其转换业态模式将面临巨大的风险。

　　永辉集团这些年在生鲜食品超市业态上的成功，靠的是两大核心竞争力，一是供应链，一是管理团队。

　　永辉是开生鲜食品超市的，所以货源的优势是最主要的，超过对于店铺的地段和面积和财务、店面管理方面的要求。有介绍说，永辉在采购海鲜产品时，会直接把采购船开到海中渔船的旁边，实现直接采购；在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分拣。据说永辉集团拥有自有品牌的食品加工中心，建立了一批自营和合作相结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国范围内建立了庞大的远程采购体系，如山东果品采购中心、广东服装采购中心、浙江百货采购中心、福建海鲜采购中心等。

　　永辉控制了供应链，而且上游的货源往往是独特的，别人难以复制，所以实际上在经营模式上的优势是别人动摇不了的。对于其在管理团队上的优势，它拥有一大批生鲜管理专家、采购专家、水产养殖专家等等，别人虽然可以复制，但是没有数年时间不可能见效。这两大优势，别人没有巨大的投入和长期的经营，是不可能拥有的，即使拥有，也有亏损的风险，所以才决定了其成功不可复制。

　　但是，永辉的这些优势，如果转换商业业态，很难用得上。试想，开购物中心，那商品在大类上就是生鲜食品的很多倍，在具体商品上，品种更是原来的无数倍，而且购物中心、大卖场的多数商品供应链都是充分竞争的，谁也控制不了。

　　永辉的独特优势，在现今面临的转换困难比原来还要大。现在电子商务兴起，几乎所有的店铺销售，都在一定程度上受到电子商务的挤压，只有像汽车、珠宝以及生鲜食品无法大规模搬上网销售。所以，永辉在目前的业态，其优势可以抗拒电子商务的打压，而一旦到了购物中心、大卖场业态，电子商务的挤压都不是其可以轻易承受的。

　　□陈德成(财经评论人)