孙文杰：国企改革掌门人

　　【江湖名号】曾任中国建筑工程总公司总经理、中国建筑股份有限公司董事长、中国海外集团有限公司董事长。

　　【武功修为】曾主导中海在中国香港成功上市，并经历1997年金融海啸，依旧屹立不倒，且愈发强大。转战内地，着手中建改制，带领中建跻身世界500强企业，2009年又成功主导中国建筑上市大戏。

　　江湖武林，派别繁多，所用功法也不尽相同。《射雕英雄传》中的一灯大师，正是以手法加内功心法的独步天下，获得了南帝称号。在香港有过20年从业经历的中建代表人物孙文杰，以其自如的整合心法与改革手法独树一帜。虽已退隐江湖多年，其故事依旧口口相传。

　　2010年，孙文杰从中国建筑退休后，虽然不经常见诸于媒体，但从一些消息中依然可以看到，他对建筑行业的考察并未停止。他本人无疑是中建多年来的“灵魂人物”，不但将中建带入500强，还领导了2009年全球资本市场第二大规模IPO——“中国建筑”的成功上市。

　　香港发迹

　　“从这儿开始，在这儿辉煌；在这儿摔倒过，也从这儿重新站起来。”这是孙文杰对自己近20年在香港工作的总结。实际上，因为孙文杰，中海乃至中建的历史也得以改写。

　　1992年，中海所属的中海发展公司在中国香港上市，这是第一家以自身在港资产直接上市的中资公司。在上世纪还未出现IPO狂潮的时代，中海不仅先后融资将近400亿港币，也使得公司的运营更加透明规范。

　　有起有伏，才是这个地产江湖的真实面貌。1997年，中国香港成为亚洲金融危机的重灾区，中海也面临着被打回原形的危机。然而，大腕之所以被称之为大腕，正是有着一种敢与天地搏斗的豪情。伴随着非常时期员工减薪及一系列开源节流的措施，3年时间，挺过来的中海，其业界地位得到了再一次稳固。其中标的总造价13.9亿美元的香港新机场，被评为“二十世纪十大建筑之一。”

　　内地改革

　　一次危机，于失败者是灾难，于成功者则是洗礼。

　　2001年，孙文杰回到内地，上任中建总公司总经理。“强震”过后，孙文杰愈发感到，只有与时俱进防范于未然，才是企业发展的根本之道。

　　上任伊始，孙文杰启动“零点行动”，全员实行聘用制，并取消局、处级别，实行竞争招聘。在缺乏优胜劣汰的传统国企中，有效实施了物竞天择的淘汰法则，其改革难度可想而知。这一举动也被业内称为“全体起立抢椅子”改革计划。

　　上一轮改革风波还未平息，孙文杰又推出了“优势集成”措施。在孙文杰看来，“提前谋划，就是要考验你有没有胆量去承担”。

　　由于中建下属各局是独立的法人单位，竞争时自相残杀难以避免，此轮改革的目的就在于规避内耗。此后，每遇重大项目，孙文杰会将具有优势的工程局捏合在一起，以总公司的名义出面竞标，中标后，再按各自优势分标。

　　在这样一个看似“中央集权”的模式下，中建随后几年相继拿下上海环球金融中心、中央电视台新台址主楼、水立方等项目的施工承包权，而这正是中建内部合作性竞争的结果。

　　2009年，其领导了全球资本市场第二大规模IPO——“中国建筑”的成功上市。

　　走向世界

　　内部改革中成功实践了双赢理念的孙文杰，又将双赢做到了国际市场。

　　在竞标阿尔及利亚机场过程中，通过与世界建筑业排名第一的德国豪赫蒂夫公司合作，聘用豪赫蒂夫作为中建的咨询公司，中建击败了国际著名承包商法国布衣格。而这样的合作事例，在中建的海外扩展中也比比皆是。

　　2005年，经过激烈的竞争和艰苦的谈判，中建获得了欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦的承建合约。然而，俄罗斯零下40℃的严寒却成为施工的最大障碍，孙文杰深知中建没有退路。最终，中建在零下50℃浇筑混凝土成功，此举也被载入世界吉尼斯纪录。

　　当一个企业拥有国际视野与胸怀的时候，也必定能成为世界名企。在孙文杰带领中建经历了历次蜕变之后，2006年7月，中建总公司以141.224亿美元的营业收入，排名美国《财富》杂志的世界500强第486名。

　　记者点评：人生就是一次次告别不同舞台的过程，再优秀的人物也无法永远停留在聚光灯下，但有一种荣誉却又时时相伴，那就是已经远离了这个江湖，但江湖却又处处流传着他的故事。

　　企业家须具备的素质可归纳为一个理念，两个意识，三种精神：“一个理念”是诚信；“两个意识”是市场意识、风险意识；“三个精神”是敬业精神、创新精神和团体精神。

　　——孙文杰

　　本版采写/新京报记者 刘杨