“快速扩张致经销商人才全面紧缺”(2)

　　（上接B特20版）

　　管理人员紧缺问题突出

　　新京报：快速扩张使得管理人员短缺。各店是否也有此感受？

　　高卫国：此前大多企业缺少人才内部培养机制，导致优秀的人才不好找。同时，每个企业的文化不同，人才吸引到店后也可能会出现水土不服。此外，以往没有那么大的人才需求，汽车行业结构、盈利结构变化也不大，因此很多投资者的心理预期跟不上行业发展，容易质疑管理者的水平，从而导致管理人员留不住。

　　谷亚雷：管理人员缺失是一类市场中的共性。近年来，各个汽车品牌4S店都是全国开花，尤其是高端品牌的网络数量增速很快，很多跨品牌、跨区域的经销商集团扩网速度很快，因此整个汽车行业管理人员紧缺的状况也更加凸显。

　　同时，跨品牌、跨区域的经销商集团所面临的管理人员紧缺问题也更突出。因为，管理人员的培养不是一天两天就可以完成的，它需要足够的时间，以及实战经验、阅历的积累。

　　赵伟奇：管理人员需要精通汽车销售、售后服务、技术等各个环节，并具备管理素养。因此，至少在本岗位做了5年以上的人，才有足够的经验和能力去管理某一个领域。然而近年来，各个品牌扩网速度很快，每一个新店开业都需要管理人员，加速了管理人员的流动，缩短了管理人员的培养时间，从而导致汽车市场管理人员紧缺。究其原因，一方面是由于近年来汽车市场的飞速发展，另一方面，则是由于我们在过去一段时间里，缺乏培养人才、稳定人才的意识。

　　技术人才需靠实战打造

　　新京报：技术人才的成熟需要4到10年的时间，但技术人才近年来的流动颇为频繁。目前各店技术人才现状是什么样的？

　　谷亚雷：我认为目前汽车专业院校对人才的培养只能算是储备，并且与现今市场的发展速度并不匹配。当前汽车行业的产品、技术都呈现爆炸式飞速发展，学生毕业时往往会发现，在学校里学到的技术知识，已经跟当时的产品、技术有很大差距。因此，院校对技术人员的培养主要是其考虑问题的思路和思维，要成为一名真正的技术人员，一定要靠实践做补充。

　　贾纯岩：近年来，一些4S店确实有一些技术人员，跳槽到其他4S店或者自己开个小店。

　　增强内部培养机制应对人才缺失

　　新京报：面对上述人才紧缺及流失的相关问题，各店采取了哪些应对举措？

　　贾纯岩：首先，我们先解决各岗位人员的吃穿住行，为他们提供宿舍、食堂等，保障他们的基本生活。其次，在薪酬待遇方面，我们为技工、技师、销售顾问等岗位提供的工资普遍高于北京行业平均工资。同时，从2009年开始，我们店就制定了工龄、工资机制，根据工龄的增长工资会逐年递增，保障了各岗位人员的工作水平能够得到充分肯定。此外，每隔一段时间，我们各个部门的管理人员会与员工进行一对一的沟通，了解员工的困难，也能够增进员工对领导和企业的认同。

　　赵伟奇：首先，我们拥有稳定的人才引进渠道，每年都有学校为我们输送专业人才。我们会安排这些人员进店实习，并派有经验的老员工进行指导，而后根据其特长设定岗位，争取发挥每个人的不同优势。同时，我们会有日常考核和定期级别考核，为各岗位人员提供充足的上升空间。此外，我们也注重培养其对企业文化的认同，增强其稳定性。

　　谷亚雷：作为区域性单一品牌经销商，我们的扩张集中于北京区域，并不分散。更重要的是，我们长期经营同一品牌，在十几年的时间里，自己培养起来了核心骨干团队，因此可以保证企业核心人才的稳定性和延续性。未来，随着整个汽车行业发展速度趋于平稳，各个品牌及经销商集团不再急速扩张，各个4S店的人员也会随之稳定下来。

　　高卫国：我们建立了完善的人才选用、预留体系。一方面，依靠店内人才，完善内部人才培养机制，培养符合公司需求的人才，从而形成造血机制，可以使后续人才能够不断跟进，也能够增进人员对企业文化的情感培养。当然，针对不符合企业发展需求的人员，我们也会进行淘汰，保证常用常新，人员绝不会凑合着用。另一方面，为了留下优秀人才，我们公司既为他们提供了有竞争力的薪酬待遇，也为他们营造贴心、适合的人文环境。

　　专题采写/新京报记者 张洁

　　专题图片均为资料图片