万达集团：不断制造“城市中心”

　　在城市综合体集中爆发的今天，但凡想试水商业地产领域的企业，都必定会研究万达。目前，万达商业地产旗下不仅拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队，还拥有全国性的商业管理公司，已形成商业地产的完整产业链和企业核心竞争优势。　　一马当先

　　早在2000年，便决定转型商业地产开发的万达集团，已是国内最早进行大规模商业地产开发的企业。“超前的投资、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的业内资源和强大的销售能力等，都是万达在商业地产领域一马当先的重要因素。”一位房企人士向新京报记者表示，在今天的市场环境和行业背景下，能够赶超万达的企业在短期内很难出现，万达通过10多年的商业地产进化，已经形成了较高的竞争门槛。

　　高效运作

　　2013年底更新的数据显示，万达已在全国开业85座万达广场，2014年还将新开业24座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。

　　从拿地到开业，一个万达广场的运作时间限定在2年，成为万达模式高效的核心。比如，万达每个战略合作伙伴都有自己的标准装修时间，万达商业管理公司会根据业态、装修时间的不同，与万达的建设部门一起排出详细的完工进度表，来对接每个商户的入场时间，一定要保证店铺在开业前能进场装修。以此类推，来保证同期满铺开业。如果是外聘的管理公司，他们会选择等，达到条件再出现，这是完全不同的概念。王健林说，这才是万达模式无法复制的精髓，“我经常讲，除非你挖走整个链条，否则，能拿U盘拷走的，还算什么核心竞争优势？”

　　加法模式

　　“万达模式”被业内外熟知的同时，也在产品内部和概念中不断变异求新。从2000年开始的第一代单店模式，只租不售联合国际知名品牌；到2004-2005年第二代组合店模式，万达对于综合体的概念一直在摸索中创新。

　　之后，万达进入第三代城市综合体模式，也被学者认为是做加法模式——延长产业半径的开始。在第二代管理模式上，万达只停留了短短两年的时间。“如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出于对商业规律更深的认识。”王健林如是说。

　　事实上，从万达自身的运营状况看，也验证了万达商业模式和盈利模式的可行性。万达商业模式和盈利模式，在第一代产品中已取得一定成效；而放弃“现金流滚资产”的部分第二代产品，则遭遇了巨大的困难和压力。优化后的第三代产品，使万达商业模式和盈利模式进入了顺畅的“通路”，成效斐然。

　　本版采写/新京报记者 李捷