解密苏宁转型

　　由于过去我们太成功，或者由于规模太大，我们有包袱，我们总想简单一点，总想不要有任何风险，总想安逸一点。由于有了这些观点，导致我们在实施战略中，时间跨度稍微长了一点。

　　——苏宁董事长张近东

　　2014年5月8日下午，南京，苏宁总部大楼。

　　苏宁创始人、董事长张近东面对约200位投资者，进行了一场演讲。

　　这是苏宁上市以来，董事长第一次以这种直接的形式向投资者“敞开怀抱”。除了张近东与投资者的面对面交流之外，苏宁的高管团队还就O2O运营、物流、IT新业务等项目，分别与投资者进行了专题式交流。

　　苏宁副董事长孙为民说，苏宁对于投资者，一向是“尊重但不迎合”。

　　为什么此次苏宁如此开放地向投资者敞开心扉？这在一定程度上是为了打消投资者的疑惑：苏宁两年来在大手笔的转型、收购、布局，进展到什么程度？转型成功还需多久？

　　“虽然外界有一些善意的疑虑和担忧，但我们内心是非常坚定的，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。”张近东在演讲的最后回答了这个疑问，并宣告苏宁本轮转型的“谋篇布局”已经结束，今年开始进入布局之后的“执行年”。

　　谋篇布局

　　在转型的收益尚未明显呈现的时候，苏宁遭遇的或许是必经的阵痛。

　　“2009-2011,战略探索；2012-2013,战略布局；2014,战略执行。”

　　站在台上的张近东，用这样一页PPT，概述了五年来的苏宁，在干什么。

　　这场演讲，安排在苏宁总部的大楼里。张近东以总部大楼旁边正在装修的苏宁易购大楼为比喻，他说，当一座大楼拔地而起时，所有人都能看得清清楚楚。但是，决定用户体验的，是大楼装修的细节。装修，不像盖楼那么直观，外人是看不清楚的。只有当整个装修完成，才会带来赏心悦目的体验。

　　苏宁从2014年开始的“战略执行年”，就是对此前的战略布局，进行“细致装修”。

　　接下来便是细节决定成败的时期。但这些细节，不是一个点两个点，而是分布在整个体系的，包括采购、运营、物流、服务等各个环节。

　　外人看不到“装修”，过去两年，看到的更多是苏宁在“盖楼”：

　　2009年7月，苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。

　　2010年2月，苏宁B2C电商平台正式对外发布上线，重拳杀入如火如荼的电商行业。

　　2012年9月，苏宁易购6600万美元并购母婴类电商红孩子。

　　2013年10月，苏宁联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资视频网站PPTV。

　　2014年1月，苏宁收购团购网站满座网。

　　2月，苏宁宣布通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。

　　投资者直观的感受是，苏宁为转型付出了代价：毛利率下降，赢利能力下降，随之而来的是，股价低迷。

　　财报上的数据，在一定程度上，体现了转型的成本和代价。

　　“其实，没有人喜欢挑战，没有人喜欢转型。但是，企业家作为商人，不能与市场拗着来。”苏宁副董事长孙为民说，面对互联网时代，苏宁的高管团队年富力强，必须在这个新的时代里“博一把”。“过去二十年，我们有过两次大的成功转型，我们还可以做一次。”

　　对于“新时代”，张近东的回答则是，不能有“鸵鸟心态”。

　　苏宁的转型，以及为此进行的谋篇布局，是在主动迎接这个“新时代”。

　　“至于转型中暂时出现的问题，那是因为我们适应新时代能力的建立，还不够快。”孙为民说。

　　所谓转型中暂时出现的问题，是指投资者关心的财报数字。

　　在因为转型付出巨大的投入，而转型的收益尚未明显呈现的时候，苏宁遭遇的或许是所有转型企业都必经的阵痛。这个阵痛到底有多久，收获季节何时来临，不仅投资者关心，苏宁的员工们也关心。

　　也正是在这样的背景下，5月8日，张近东站在了投资者面前进行了一场演讲。这场演讲不仅对会场里的投资者，同时全文很快发到了网上。

　　一位苏宁员工在听完张近东的演讲之后说，最直接的感受就是“老板很自信”，这对18万苏宁员工，也是一次鼓舞。

　　“过去太成功”

　　张近东脱稿反思：我们过去有包袱，我们总想简单一点。

　　张近东的自信，在5月8日的演讲中表现之一是“脱稿反思”。

　　当天的演讲，是按照一个提前做好的PPT作为提纲进行的。演讲中，张近东突然抛开“提纲”说：

　　“当我们进入加速转型期时，深刻地发现，在新兴专业领域上，我们照搬了传统的经验和做法。由于专业认识的局限，面对新业务和新领域，没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效地牵引，从而导致我们在适应新的项目时出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位的问题，最终导致推进效率无法达到预期。”

　　张近东对团队提出了更高的要求：“一些项目拖得时间太长了，不是建设硬件的问题，而是因为我们的团队。由于过去我们太成功，或者由于规模太大，我们有包袱，我们总想简单一点，总想不要有任何风险，总想安逸一点。由于有了这些观点，导致我们在实施战略中，时间跨度稍微长了一点。”

　　“苏宁高层对自己的认识已经非常深刻。”在现场聆听演讲的一个投资者告诉记者，听完张近东这番话，很激动，不是每个老板都能有这样自我反思的勇气。

　　当然，也有人认为，苏宁转型为互联网公司的过程中，出现的“不适应”，是缺乏互联网基因。

　　孙为民对此不认同。在他看来，互联网基因是个伪命题。

　　“零售业有几千年的历史，对今天的零售而言，互联网就是一个新工具。转型期，我们所面临的痛苦就是换了工具，新工具要求的新技能要掌握，还要按照新工具的特点把效率最大化，不能违背新工具的独特性做事情。”孙为民说，这是一个适应的过程，而不是有和没有的问题。

　　他举了两个例子。你会骑自行车，再要你去骑三轮车，恐怕你骑自行车的技能会是骑三轮车的障碍。因为自行车的重心在屁股上，只要屁股重心稳定，骑车甚至可以不扶把。但三轮车的重心本身已经有了，需靠手来掌握方向，屁股可以随便动。虽然看起来都是脚蹬的，其实不一样。

　　类似的情况，在苏宁转型的过程中，也曾体现在促销活动中。传统零售企业搞促销，打特价很有效。但电商时代，网上有无数“爬虫”，一遇到促销，他瞬间可以大量下单。原本想要通过这种特价方式引来更多消费者，即“引流”，结果可能引来的不是有效的流量，而可能是一群黄牛。

　　这就是转型的学费。

　　孙为民认为，转型就是新知识、新技术、新经验的积累，新知识、新技术、新经验没有成熟，就必须交学费，这是无可争议的。

　　当然，财报业绩暂时下滑，也是“学费”。甚至引发外界的唱空。

　　一位苏宁高管对因业绩下滑而引发外界的唱空回应说。苏宁转型这么大的动作，应该给予时间。有些电商企业可以连续亏损10年，却能够让投资者看好，并持续进行投资。为什么苏宁一个季度出现亏损，就会被认为是很大的问题呢？

　　一些投资者对苏宁的求全责备，或许正应了张近东演讲中的那句话：“过去太成功了。”

　　“告别”苏宁电器

　　更名为“苏宁云商”后，一种价值创造的新模式正逐步建立。

　　在苏宁所有转型过程中，有一个动作，动静并不太大。那就是2013年2月，“苏宁电器”更名“苏宁云商”。

　　如果用一句话概括苏宁的转型目标，那就是成为一家“互联网公司”，但这只是表面现象。在本质上，苏宁要改变的是，传统零售的基因。

　　苏宁更名，意在提醒自己，苏宁不再是原来的苏宁。

　　作为一家传统连锁零售巨头，过去苏宁的赢利模式简单而清晰：以最低的价格从供货商那里订货，然后，以最低的价格卖给消费者。规模的扩张也很简单，就是复制更多的店面。

　　在这样一种经营模式之下，传统零售企业要想保持业绩的高增长，一方面要“压榨”供货商，一方面要开更多的店。

　　“这种模式是不可持久的。”孙为民认为，这种模式正在“失去价值”。

　　也正是在这种模式之下，以往供货商与各家卖场的关系一度很紧张。

　　由于关系紧张，格力电器一度与国美电器终止合作。

　　孙为民认为，一种模式失去了价值，却能够产生利益，那一定是不牢靠的，不持久的。当一种模式，可以让供货商和合作伙伴觉得这是不可或缺的，这种模式的价值才是牢靠的。

　　在“告别”苏宁电器之后，新模式正在逐步建立。

　　张近东和孙为民都提及了苏宁与TCL的一次合作。

　　苏宁对长期积累的会员资料、订单信息等大数据进行深入挖掘之后，以网络流行语“么么哒”，向TCL定制了一款名为“么么哒”的手机。4月1日当天，10万部“么么哒”手机售罄。据透露，苏宁还将推出满足个性化需求的“定制彩电”，首批系列产品专门针对世界杯球迷。

　　苏宁正在探索改变过去以采定销的模式，变为用户驱动型的包销定制模式。向供应商实行“买手”制，苏宁拿下产品规模，同时拥有自主定价权，苏宁承担所有风险，同时也可享受大部分利益。工厂只保证产品质量，其他一概不管。

　　研究消费者的需求，然后向生产商下订单，与生产商共同承担风险——这是互联网时代的一种新销售模式。这在过去的传统零售时代，显然是不可能的，过去卖场不可能承担销售风险。销售商不关心制造商生产什么——因为货卖不掉，风险完全由生产厂家承担。

　　但是，时代变了，原有的模式不再可持续。曾经与格力电器决裂的国美电器，也已经主动与格力电器“修好”，双方展开了深度合作。卖场对于供货商的“盘剥者”的形象正在改变，甚至变成了“服务者”。

　　互联网的基因就是便利、降低成本。苏宁的这些举动，显示正在向成为一家互联网公司迈进。这或许正是苏宁更名为“云商”之后，所希望看到的改变。

　　按照孙为民的理解，云商，是一种新的价值创造模式。

　　5月16日，苏宁苏总裁李斌发了一条微博，宣布苏宁首批在34个城市的门店免费向所有人提供手机贴膜服务。奇虎360创始人周鸿祎转发并评价说：“苏宁的这个免费策略是真正的互联网思维，给用户创造价值，颠覆传统模式。”

　　线下的筹码

　　物流成为苏宁对阵竞争对手的一个重要筹码。

　　无论新模式如何创造价值，有一点不会改变，那就是，价值的创造，最终还是体现在将货物及时送达顾客的过程中。

　　与其他电商不同，苏宁不仅有苏宁易购这个电商平台，还有“店商”——约1500家实体门店，支撑线上线下两条业务线顺利开展以及融合的，则是苏宁正在发力建设的物流。

　　似乎正在殊途同归。眼下，传统电商们，在快马加鞭，一边上市融资，一边又在结盟线下零售开疆拓土，比如阿里今年花了50多个亿买银泰的股权。而苏宁遍布全国的店面，正在计划做全面的互联网化改造，成为一个重要的筹码。一位苏宁高管说，在线上引流，烧钱成本高，选择通过线下店面引流，引一个算一个，质量还高。

　　过去苏宁的筹码是店面、销售规模，未来会变成供应商服务能力、物流服务能力、数据服务能力等。这其中，物流服务是链接消费者购物过程中10多环节的关键能力。

　　物流，是本轮转型过程中，重攻的一个方向，也将成为苏宁对阵竞争对手的一个重要筹码。负责苏宁物流的，是苏宁副总裁侯恩龙。

　　5月9日，在物流业务板块的投资者沟通会上，有投资者当面质疑侯恩龙：“你一个新人来做物流，意味着什么？”

　　“我怎么是新人？”侯恩龙向记者谈及这个花絮时说，他在苏宁已经工作了13年，是个名副其实的老人，而且早就在“研究物流”。2014年3月，侯恩龙突然被张近东“钦点”，由北京大区总经理的任上被调回总部，负责物流。

　　2013年底，苏宁的物流系统曾经短暂出现“切换事故”，让线上业务几近瘫痪。当时，身在北京的侯恩龙，持续现场值班三天三夜，命令一半人干活，一半人停下来培训，发现问题立马向总部反馈。

　　北京成为苏宁第一个物流恢复正常的区域。

　　侯恩龙笑着说“也许这就是董事长调我回来的原因。”

　　侯恩龙雷厉风行。接管物流第二天，给分布在全国的几千名苏宁物流人开了个会，半个小时，定了三条“规矩”。第一，要想把苏宁的金字招牌找回来，首先把物流服务做好，物流服务是整个苏宁综合服务的头号工程，也是苏宁互联网转型的核心。第二，把准时达和服务态度问题解决掉。第三，在核心城市一定超过竞争对手。

　　侯恩龙动员了同事、同学、亲戚统统上线，到别家网站去买东西。“我给他们出题，遇到问题他们要向我反馈。有时候我自己也去体验，但我不一定真买，也可能买了就退，就是要看他们的态度，体验整个购物过程”。

　　在与快递员一起送货的时候，快递员“教育”侯恩龙：周一到周五，在居民小区送货，小区里路一点都不堵；中午吃饭时间，去送写字楼，那时候员工都出来了，拿货方便；晚上重点送“睡城”。张近东说，物流的改善已初见成效，4月份在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%。

　　侯恩龙的目标是，苏宁的物流不仅要实现商品及时配送，更要将物流业务从一个成本中心，变成一个利润中心。物流已经从苏宁原来的一个职能部门，成为独立公司。2015年，有望成为苏宁整个集团的又一个营收增长点。要实现这个目标，就要将目前每天消化100万件的物流能力，提升到每天1600万件。

　　物流赢利的方式，是向全社会开放。

　　开放的姿态

　　开放的力度“从来没有过”，“可以向对手开放”。

　　开放，正是苏宁转型过程中的一个关键词。

　　开放，不仅体现在苏宁门店成为电商的延伸，高管与投资者当面交流，电商平台向商家敞开，还体现在一个细节：5月8日，张近东在面对投资者演讲的最后表态“欢迎吐槽”。

　　当天，在苏宁总部参与交流的投资者，有些是“苏宁首届用户体验观察团”成员。

　　张近东说，在体验方面，苏宁还存在不足，“在座的各位中有我们首届用户体验观察团的朋友，在此我诚挚地邀请全体股东朋友们体验并监督，甚至吐槽，这比多少调研都来得真实直接”。

　　5月9日，苏宁又在四个小会议室，举行了四场不同主题的讨论会，接受投资者的提问，8位分管高管很早就到了会议室等着投资者们。

　　这次交流，是在张近东的要求下，形式更开放，时间更长。张近东说，要让企业管理层和投资者畅所欲言、深入交流，并固化成为每年向股东朋友们及社会公布年度发展战略。

　　一位苏宁高管说，这种开放力度，在过去也是从来没有过的，过去很少用两天的时间，跟股东投资者进行这么详尽的交流，最多就是简单聊聊，私底下沟通一下。但这次是真的开放。

　　开放到什么程度？就是可以向对手开放。

　　张近东表态，即便京东和天猫要在苏宁的平台上开店，也要允许。对内，真正建立内部竞争机制；对外，完全开放，才能实现发展目的。

　　“苏宁做易付宝没错，但用户一定用得不多，这就会让消费者体验不好。为什么不能用微信？微信本身就是开放的平台，我们要打破思想观念。”张近东说，苏宁的平台开放不只是对中小企业，甚至对竞争对手，也是开放的。

　　在张近东看来，这种开放，是一种“超前规划”。

　　“你能看多远，你的事业就会有多大。”张近东说，苏宁不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。

　　借助上市10周年之际举行的这次向投资者“开放”的活动，张近东给了苏宁转型一个评价：

　　“这几年围绕互联网转型，大的战略上是正确的，也卓有成效。我们不能被别人牵着鼻子走，也不能感觉前面有三座大山，苏宁本身就是一座大山。我们要看到实质的问题，我们现在有强大的线下平台，未来要建立强大的线上平台。至于这其中，具体的流量问题、支付问题，随着时间，随着真正聚焦，一定会逐步解决，而这些最终都是社会化的问题，是开放的问题。”

　　□新京报记者 王海涛 李媛 南京报道