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解密苏宁转型

由传统零售企业向互联网企业转型的布局基本结束;董事长张近东回应投资者疑虑,称已看见转型成功的曙光

2014年05月20日 星期二 新京报
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苏宁总部二期夜景。
在与投资者交流之后,苏宁董事长张近东(中)与苏宁模范股东代表合影。

  由于过去我们太成功,或者由于规模太大,我们有包袱,我们总想简单一点,总想不要有任何风险,总想安逸一点。由于有了这些观点,导致我们在实施战略中,时间跨度稍微长了一点。

  ——苏宁董事长张近东

  2014年5月8日下午,南京,苏宁总部大楼。

  苏宁创始人、董事长张近东面对约200位投资者,进行了一场演讲。

  这是苏宁上市以来,董事长第一次以这种直接的形式向投资者“敞开怀抱”。除了张近东与投资者的面对面交流之外,苏宁的高管团队还就O2O运营、物流、IT新业务等项目,分别与投资者进行了专题式交流。

  苏宁副董事长孙为民说,苏宁对于投资者,一向是“尊重但不迎合”。

  为什么此次苏宁如此开放地向投资者敞开心扉?这在一定程度上是为了打消投资者的疑惑:苏宁两年来在大手笔的转型、收购、布局,进展到什么程度?转型成功还需多久?

  “虽然外界有一些善意的疑虑和担忧,但我们内心是非常坚定的,我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。”张近东在演讲的最后回答了这个疑问,并宣告苏宁本轮转型的“谋篇布局”已经结束,今年开始进入布局之后的“执行年”。

  谋篇布局

  在转型的收益尚未明显呈现的时候,苏宁遭遇的或许是必经的阵痛。

  “2009-2011,战略探索;2012-2013,战略布局;2014,战略执行。”

  站在台上的张近东,用这样一页PPT,概述了五年来的苏宁,在干什么。

  这场演讲,安排在苏宁总部的大楼里。张近东以总部大楼旁边正在装修的苏宁易购大楼为比喻,他说,当一座大楼拔地而起时,所有人都能看得清清楚楚。但是,决定用户体验的,是大楼装修的细节。装修,不像盖楼那么直观,外人是看不清楚的。只有当整个装修完成,才会带来赏心悦目的体验。

  苏宁从2014年开始的“战略执行年”,就是对此前的战略布局,进行“细致装修”。

  接下来便是细节决定成败的时期。但这些细节,不是一个点两个点,而是分布在整个体系的,包括采购、运营、物流、服务等各个环节。

  外人看不到“装修”,过去两年,看到的更多是苏宁在“盖楼”:

  2009年7月,苏宁收购日本3C零售连锁巨头Laox。

  2010年2月,苏宁B2C电商平台正式对外发布上线,重拳杀入如火如荼的电商行业。

  2012年9月,苏宁易购6600万美元并购母婴类电商红孩子。

  2013年10月,苏宁联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资视频网站PPTV。

  2014年1月,苏宁收购团购网站满座网。

  2月,苏宁宣布通过国家邮政局快递业务经营许可审核,获得国际快递业务经营许可。

  投资者直观的感受是,苏宁为转型付出了代价:毛利率下降,赢利能力下降,随之而来的是,股价低迷。

  财报上的数据,在一定程度上,体现了转型的成本和代价。

  “其实,没有人喜欢挑战,没有人喜欢转型。但是,企业家作为商人,不能与市场拗着来。”苏宁副董事长孙为民说,面对互联网时代,苏宁的高管团队年富力强,必须在这个新的时代里“博一把”。“过去二十年,我们有过两次大的成功转型,我们还可以做一次。”

  对于“新时代”,张近东的回答则是,不能有“鸵鸟心态”。

  苏宁的转型,以及为此进行的谋篇布局,是在主动迎接这个“新时代”。

  “至于转型中暂时出现的问题,那是因为我们适应新时代能力的建立,还不够快。”孙为民说。

  所谓转型中暂时出现的问题,是指投资者关心的财报数字。

  在因为转型付出巨大的投入,而转型的收益尚未明显呈现的时候,苏宁遭遇的或许是所有转型企业都必经的阵痛。这个阵痛到底有多久,收获季节何时来临,不仅投资者关心,苏宁的员工们也关心。

  也正是在这样的背景下,5月8日,张近东站在了投资者面前进行了一场演讲。这场演讲不仅对会场里的投资者,同时全文很快发到了网上。

  一位苏宁员工在听完张近东的演讲之后说,最直接的感受就是“老板很自信”,这对18万苏宁员工,也是一次鼓舞。

  “过去太成功”

  张近东脱稿反思:我们过去有包袱,我们总想简单一点。

  张近东的自信,在5月8日的演讲中表现之一是“脱稿反思”。

  当天的演讲,是按照一个提前做好的PPT作为提纲进行的。演讲中,张近东突然抛开“提纲”说:

  “当我们进入加速转型期时,深刻地发现,在新兴专业领域上,我们照搬了传统的经验和做法。由于专业认识的局限,面对新业务和新领域,没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效地牵引,从而导致我们在适应新的项目时出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位的问题,最终导致推进效率无法达到预期。”

  张近东对团队提出了更高的要求:“一些项目拖得时间太长了,不是建设硬件的问题,而是因为我们的团队。由于过去我们太成功,或者由于规模太大,我们有包袱,我们总想简单一点,总想不要有任何风险,总想安逸一点。由于有了这些观点,导致我们在实施战略中,时间跨度稍微长了一点。”

  “苏宁高层对自己的认识已经非常深刻。”在现场聆听演讲的一个投资者告诉记者,听完张近东这番话,很激动,不是每个老板都能有这样自我反思的勇气。

  当然,也有人认为,苏宁转型为互联网公司的过程中,出现的“不适应”,是缺乏互联网基因。

  孙为民对此不认同。在他看来,互联网基因是个伪命题。

  “零售业有几千年的历史,对今天的零售而言,互联网就是一个新工具。转型期,我们所面临的痛苦就是换了工具,新工具要求的新技能要掌握,还要按照新工具的特点把效率最大化,不能违背新工具的独特性做事情。”孙为民说,这是一个适应的过程,而不是有和没有的问题。

  他举了两个例子。你会骑自行车,再要你去骑三轮车,恐怕你骑自行车的技能会是骑三轮车的障碍。因为自行车的重心在屁股上,只要屁股重心稳定,骑车甚至可以不扶把。但三轮车的重心本身已经有了,需靠手来掌握方向,屁股可以随便动。虽然看起来都是脚蹬的,其实不一样。

  类似的情况,在苏宁转型的过程中,也曾体现在促销活动中。传统零售企业搞促销,打特价很有效。但电商时代,网上有无数“爬虫”,一遇到促销,他瞬间可以大量下单。原本想要通过这种特价方式引来更多消费者,即“引流”,结果可能引来的不是有效的流量,而可能是一群黄牛。

  这就是转型的学费。

  孙为民认为,转型就是新知识、新技术、新经验的积累,新知识、新技术、新经验没有成熟,就必须交学费,这是无可争议的。

  当然,财报业绩暂时下滑,也是“学费”。甚至引发外界的唱空。

  一位苏宁高管对因业绩下滑而引发外界的唱空回应说。苏宁转型这么大的动作,应该给予时间。有些电商企业可以连续亏损10年,却能够让投资者看好,并持续进行投资。为什么苏宁一个季度出现亏损,就会被认为是很大的问题呢?

  一些投资者对苏宁的求全责备,或许正应了张近东演讲中的那句话:“过去太成功了。”

  “告别”苏宁电器

  更名为“苏宁云商”后,一种价值创造的新模式正逐步建立。

  在苏宁所有转型过程中,有一个动作,动静并不太大。那就是2013年2月,“苏宁电器”更名“苏宁云商”。

  如果用一句话概括苏宁的转型目标,那就是成为一家“互联网公司”,但这只是表面现象。在本质上,苏宁要改变的是,传统零售的基因。

  苏宁更名,意在提醒自己,苏宁不再是原来的苏宁。

  作为一家传统连锁零售巨头,过去苏宁的赢利模式简单而清晰:以最低的价格从供货商那里订货,然后,以最低的价格卖给消费者。规模的扩张也很简单,就是复制更多的店面。

  在这样一种经营模式之下,传统零售企业要想保持业绩的高增长,一方面要“压榨”供货商,一方面要开更多的店。

  “这种模式是不可持久的。”孙为民认为,这种模式正在“失去价值”。

  也正是在这种模式之下,以往供货商与各家卖场的关系一度很紧张。

  由于关系紧张,格力电器一度与国美电器终止合作。

  孙为民认为,一种模式失去了价值,却能够产生利益,那一定是不牢靠的,不持久的。当一种模式,可以让供货商和合作伙伴觉得这是不可或缺的,这种模式的价值才是牢靠的。

  在“告别”苏宁电器之后,新模式正在逐步建立。

  张近东和孙为民都提及了苏宁与TCL的一次合作。

  苏宁对长期积累的会员资料、订单信息等大数据进行深入挖掘之后,以网络流行语“么么哒”,向TCL定制了一款名为“么么哒”的手机。4月1日当天,10万部“么么哒”手机售罄。据透露,苏宁还将推出满足个性化需求的“定制彩电”,首批系列产品专门针对世界杯球迷。

  苏宁正在探索改变过去以采定销的模式,变为用户驱动型的包销定制模式。向供应商实行“买手”制,苏宁拿下产品规模,同时拥有自主定价权,苏宁承担所有风险,同时也可享受大部分利益。工厂只保证产品质量,其他一概不管。

  研究消费者的需求,然后向生产商下订单,与生产商共同承担风险——这是互联网时代的一种新销售模式。这在过去的传统零售时代,显然是不可能的,过去卖场不可能承担销售风险。销售商不关心制造商生产什么——因为货卖不掉,风险完全由生产厂家承担。

  但是,时代变了,原有的模式不再可持续。曾经与格力电器决裂的国美电器,也已经主动与格力电器“修好”,双方展开了深度合作。卖场对于供货商的“盘剥者”的形象正在改变,甚至变成了“服务者”。

  互联网的基因就是便利、降低成本。苏宁的这些举动,显示正在向成为一家互联网公司迈进。这或许正是苏宁更名为“云商”之后,所希望看到的改变。

  按照孙为民的理解,云商,是一种新的价值创造模式。

  5月16日,苏宁苏总裁李斌发了一条微博,宣布苏宁首批在34个城市的门店免费向所有人提供手机贴膜服务。奇虎360创始人周鸿祎转发并评价说:“苏宁的这个免费策略是真正的互联网思维,给用户创造价值,颠覆传统模式。”

  线下的筹码

  物流成为苏宁对阵竞争对手的一个重要筹码。

  无论新模式如何创造价值,有一点不会改变,那就是,价值的创造,最终还是体现在将货物及时送达顾客的过程中。

  与其他电商不同,苏宁不仅有苏宁易购这个电商平台,还有“店商”——约1500家实体门店,支撑线上线下两条业务线顺利开展以及融合的,则是苏宁正在发力建设的物流。

  似乎正在殊途同归。眼下,传统电商们,在快马加鞭,一边上市融资,一边又在结盟线下零售开疆拓土,比如阿里今年花了50多个亿买银泰的股权。而苏宁遍布全国的店面,正在计划做全面的互联网化改造,成为一个重要的筹码。一位苏宁高管说,在线上引流,烧钱成本高,选择通过线下店面引流,引一个算一个,质量还高。

  过去苏宁的筹码是店面、销售规模,未来会变成供应商服务能力、物流服务能力、数据服务能力等。这其中,物流服务是链接消费者购物过程中10多环节的关键能力。

  物流,是本轮转型过程中,重攻的一个方向,也将成为苏宁对阵竞争对手的一个重要筹码。负责苏宁物流的,是苏宁副总裁侯恩龙。

  5月9日,在物流业务板块的投资者沟通会上,有投资者当面质疑侯恩龙:“你一个新人来做物流,意味着什么?”

  “我怎么是新人?”侯恩龙向记者谈及这个花絮时说,他在苏宁已经工作了13年,是个名副其实的老人,而且早就在“研究物流”。2014年3月,侯恩龙突然被张近东“钦点”,由北京大区总经理的任上被调回总部,负责物流。

  2013年底,苏宁的物流系统曾经短暂出现“切换事故”,让线上业务几近瘫痪。当时,身在北京的侯恩龙,持续现场值班三天三夜,命令一半人干活,一半人停下来培训,发现问题立马向总部反馈。

  北京成为苏宁第一个物流恢复正常的区域。

  侯恩龙笑着说“也许这就是董事长调我回来的原因。”

  侯恩龙雷厉风行。接管物流第二天,给分布在全国的几千名苏宁物流人开了个会,半个小时,定了三条“规矩”。第一,要想把苏宁的金字招牌找回来,首先把物流服务做好,物流服务是整个苏宁综合服务的头号工程,也是苏宁互联网转型的核心。第二,把准时达和服务态度问题解决掉。第三,在核心城市一定超过竞争对手。

  侯恩龙动员了同事、同学、亲戚统统上线,到别家网站去买东西。“我给他们出题,遇到问题他们要向我反馈。有时候我自己也去体验,但我不一定真买,也可能买了就退,就是要看他们的态度,体验整个购物过程”。

  在与快递员一起送货的时候,快递员“教育”侯恩龙:周一到周五,在居民小区送货,小区里路一点都不堵;中午吃饭时间,去送写字楼,那时候员工都出来了,拿货方便;晚上重点送“睡城”。张近东说,物流的改善已初见成效,4月份在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%。

  侯恩龙的目标是,苏宁的物流不仅要实现商品及时配送,更要将物流业务从一个成本中心,变成一个利润中心。物流已经从苏宁原来的一个职能部门,成为独立公司。2015年,有望成为苏宁整个集团的又一个营收增长点。要实现这个目标,就要将目前每天消化100万件的物流能力,提升到每天1600万件。

  物流赢利的方式,是向全社会开放。

  开放的姿态

  开放的力度“从来没有过”,“可以向对手开放”。

  开放,正是苏宁转型过程中的一个关键词。

  开放,不仅体现在苏宁门店成为电商的延伸,高管与投资者当面交流,电商平台向商家敞开,还体现在一个细节:5月8日,张近东在面对投资者演讲的最后表态“欢迎吐槽”。

  当天,在苏宁总部参与交流的投资者,有些是“苏宁首届用户体验观察团”成员。

  张近东说,在体验方面,苏宁还存在不足,“在座的各位中有我们首届用户体验观察团的朋友,在此我诚挚地邀请全体股东朋友们体验并监督,甚至吐槽,这比多少调研都来得真实直接”。

  5月9日,苏宁又在四个小会议室,举行了四场不同主题的讨论会,接受投资者的提问,8位分管高管很早就到了会议室等着投资者们。

  这次交流,是在张近东的要求下,形式更开放,时间更长。张近东说,要让企业管理层和投资者畅所欲言、深入交流,并固化成为每年向股东朋友们及社会公布年度发展战略。

  一位苏宁高管说,这种开放力度,在过去也是从来没有过的,过去很少用两天的时间,跟股东投资者进行这么详尽的交流,最多就是简单聊聊,私底下沟通一下。但这次是真的开放。

  开放到什么程度?就是可以向对手开放。

  张近东表态,即便京东和天猫要在苏宁的平台上开店,也要允许。对内,真正建立内部竞争机制;对外,完全开放,才能实现发展目的。

  “苏宁做易付宝没错,但用户一定用得不多,这就会让消费者体验不好。为什么不能用微信?微信本身就是开放的平台,我们要打破思想观念。”张近东说,苏宁的平台开放不只是对中小企业,甚至对竞争对手,也是开放的。

  在张近东看来,这种开放,是一种“超前规划”。

  “你能看多远,你的事业就会有多大。”张近东说,苏宁不是为了创新而创新,而是要把既有的资源不断地优化和配置,来实现更高的目标。早期上线苏宁易购,是为了将线下资源在线上进行放大;现在推出O2O模式,是要将线上资源在线下兑现价值,并助推线下门店的互联网化;推出开放平台,是要探索全新的互联网零售模式。所有这些,都不仅是为了眼前的利益,而更多的是着眼于未来的布局。

  借助上市10周年之际举行的这次向投资者“开放”的活动,张近东给了苏宁转型一个评价:

  “这几年围绕互联网转型,大的战略上是正确的,也卓有成效。我们不能被别人牵着鼻子走,也不能感觉前面有三座大山,苏宁本身就是一座大山。我们要看到实质的问题,我们现在有强大的线下平台,未来要建立强大的线上平台。至于这其中,具体的流量问题、支付问题,随着时间,随着真正聚焦,一定会逐步解决,而这些最终都是社会化的问题,是开放的问题。”

  □新京报记者 王海涛 李媛 南京报道

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