从舢板到云商：苏宁的三次“创业”

　　“不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。”苏宁董事长张近东，对公司中高层讲话时，这样概括互联网时代的竞争。

　　最新一期的苏宁内刊卷首语，对这句话进行了更详细的阐述：你想准备充分再披挂上阵，对手一上来就杀得全世界知晓了；你觉得不赚钱不做，人家就根本没想过在这上面赚钱；你以为免费能吸引用户，倒贴10亿的自杀式促销早已震天响。这篇名为《互联网的执行力》的卷首语，最终的落脚点是执行力——互联网的执行力，不是整齐划一，而是快速响应，创造惊喜。

　　互联网，是本次苏宁转型的方向，而“执行”，正是眼下苏宁转型的“手段”。

　　第1次创业

　　“小舢板战胜联合舰队”

　　这次转型，是苏宁24岁历史上的第三次创业。

　　这三次创业，分别是创办苏宁、从专营空调批发向全国连锁扩张、从实体零售向互联网零售转型。

　　张近东说：“一路走来，我们从未退缩。”

　　第一次创业时，苏宁只是初出茅庐的“小舢板”。1990年，27岁的张近东兜里只有10万元，在南京宁海路上开了一家有200平方米门面、10多位员工的小公司——苏宁交家电公司。

　　没过几年，“小舢板”与南京八大国营商场展开了一场“空调大战”。

　　1993年春夏之交，南京各大媒体上铺天盖地是苏宁广告。苏宁在广告中打出的“实行让利，开价销售”激怒了南京八大国营商场，于是八大商场宣称将统一采购，如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品，同时开始联合降价。

　　这是计划经济与市场经济的碰撞。后来，苏宁全面应战跟进降价，最终“以小胜大”。《扬子晚报》头条刊登此事，并以“小舢板战胜联合舰队”为题引发了一场市场经济规律的大讨论。

　　第2次创业

　　主动砍掉空调批发业务

　　苏宁的第二次创业在1999年。当时，苏宁主动砍掉占半壁江山的空调批发业务，布局连锁，扩充家电品类，进入全国市场。

　　上世纪90年代后期，已做了十年空调批发业务的苏宁，遇到挑战：行业利润率大幅下降。苏宁零售、工程和批发三类业务中，规模最大的批发出现亏损。

　　此时，苏宁请来两家知名的咨询公司“把脉”，一番调查分析后，两家公司给出了相似的建议，都认为电子商务是未来发展的趋势。现在看来，咨询公司是相当超前的，但当时现实却非常“骨感”。上世纪90年代，中国互联网的运用和物流业等基础设施都不健全。

　　“最后，我们没有走这条路，选择了实体连锁。”苏宁副董事长孙为民说，“不是我们不想采纳，是根本找不到实施路径。”

　　苏宁最终选择转向零售，在全国加速商业连锁扩张。当时苏宁喊出：“开出1500家店”的目标，也曾受到业界颇多质疑，甚至嘲笑，认为这是天方夜谭。事实是，苏宁只用了6年的时间，就完成了这个目标。

　　第3次创业

　　在金融危机中转型互联网

　　第三次，就是当下。

　　可以说任何转型都是为了顺应市场发展。时代的因素更加不可逆，比如现在，互联网对各行业都产生了影响，连银行业都有了压力。

　　“苏宁后来切入电商，也算是顺势而为。”孙为民说。2009年，苏宁连锁规模做到全国第一，金融危机也席卷而来，过去那种只要开店就能赚钱的好日子结束了。

　　这时候，转型的时机到了。孙为民说，一方面，原有的模式走过了高增长期，进入平缓发展。另一方面，这时候的网络消费环境也已经成熟。

　　2009年，苏宁试运营苏宁易购。2010年，苏宁易购正式上线。2012年，苏宁易购遭遇了与“新对手”京东商城的那场电商大战。

　　经过初期探路，2012年到2013年，苏宁的第三次创业路径基本确立。最终，张近东选择了一条虚实融合的路，即线上便利与线下体验结合的O2O模式。

　　2013年2月，苏宁电器更名苏宁云商，提出要做“电商+店商+零售服务商”，由此，苏宁转型的大幕拉开。

　　新京报记者 李媛