“已看到从弯道转向直道的曙光”

　　用“枯燥的管理”精细改造苏宁

　　“对我们来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型。”

　　简单来说，从2009年开始营销变革以来，我们先后经历了战略探索、战略布局和战略执行的三个阶段。

　　客观地来看这一转型历程，是中国乃至全球传统零售业，在互联网的环境下进入了一片全新的领域，我们没有任何成功的经验可以参照和借鉴。这对我们来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型。

　　特别是2013年，当我们进入加速转型期时深刻地发现：在新兴专业领域上，推广方式和客户服务方式已经不能再照搬过去。

　　面对问题和挑战，在今年年初，我们就以战略执行、“三效法则”确定了今年的整体工作思路和方向：

　　一是从思想认识上。首先要将心态归零，用专业的视角和心态重新构筑我们自身的能力。

　　二是从组织管理上。首先要聚焦战略目标，我通过在总裁办设立战略管理部，亲自抓重大项目执行情况，持续推动核心项目的顺利推进。同时，在公司内部建立起以项目为核心的工作机制。

　　三是，在深层次的知识结构和人才结构的转型方面。首先我们持续加大行业领军人才的精准引进。其次是对现有人才加强培训。在此基础上，实现对苏宁人才团队的重构。

　　我刚才提到的这些工作或许不像2013年的一个个大事件那样的振奋人心，但正如著名的管理大师德鲁克曾说过：“将管理看作是轰轰烈烈的事业，是一种荒唐的主观臆想，因为管理的真相是一种枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。

　　改变过去以谈判博弈为主的模式

　　“首先我们要深层次变革供应链的合作模式，向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。”

　　互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上。

　　在供应链方面，首先我们要深层次变革供应链的合作模式，改变过去以谈判博弈为主导的模式，并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。

　　其次，我们制定了明确而聚焦的自营品类策略，即“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”。

　　第三，我们将通过开放平台，打造新型的供应链关系，为第三方商户提供更好的面向消费者的平台。我们现在过多地跟一些传统电商在纠结，比如引流、支付等等。做易付宝没错，但一定用的很少，这就会带来消费者体验不好。为什么不能用微信？我们要打破思想观念的问题，苏宁本身就是开放的企业，我们的平台开放不只是对中小企业，甚至对竞争对手也是开放的。

　　在物流方面，我们成立了独立的物流公司，全力提升物流方面的“用户体验”。

　　在体验方面，我们深刻意识到还存在一些不足，就如同大楼在浇筑阶段给人的感觉还是比较粗糙，但当我们今年全力开始精装修后，用户体验正在逐步改善。

　　今年我们将从基础环节、内部机制和用户互动三个方面大幅度改善用户体验。

　　“适当减速”是为了更稳健

　　“虽然外界有一些善意的疑虑和担忧，但我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。”

　　“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域。”事实上我们过去20年和正在实施的这场变革，都是为了打造苏宁平台的长期价值。

　　对于消费者而言，苏宁的价值在于让他们享受购物，创造一个让消费者随心随地自由购物的O2O消费体验，不再因为价格、假货、支付和售后等任何一个环节而纠结线上还是线下，从而把购物变得更为纯粹和简单。对于供应商而言，苏宁的价值在于彰显品牌和培育品牌，让消费者个性化需求得到充分满足，让供应商的生产营销更为精准高效。

　　当然，这双重价值的实现有赖于我们供应链变革的能力、O2O融合体验的优化完善和物流网络的建设。而今，通过一系列的组织架构调整和战略布局，三方面的工作都已经启动。届时轰轰烈烈的大行动可能会减少，但在细节改善、体验优化等方面则会逐步增多，而这些都是微创新的工作。

　　关于我们转型，外界有各种各样的议论，但是纵观我们创业以来所遇到的各种挑战：当我们还只是一个专卖店时，不畏惧南京八大商场的压制；当我们二次创业时，主动砍掉占半壁江山的空调批发，毅然决然地转向零售；一直到第三次创业，上线苏宁易购，走向今天线上线下融合的O2O零售，一路走来，我们从未退缩。

　　开车的人都知道，转弯的过程中，适当减速、放慢脚步是为了更稳健，更平滑，校准赛道与方向。所以，虽然外界有一些善意的疑虑和担忧，但我们内心是非常坚定的，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。

　　（本文为张近东在投资者交流会上的演讲，本报有删节）

　　整理/新京报记者 韩笑

　　■ 对话

　　“到了细节决定成败的时候”

　　苏宁副董事长孙为民接受新京报专访表示，战略层面“基本上该打的牌已打完”

　　在电商企业大行其道，苏宁转型不被理解的时候，苏宁副董事长孙为民常在各种场合向人们阐释苏宁转型的逻辑。

　　5月7日中午，南京苏宁总部，孙为民刚送走一拨客人，匆匆吃过午饭，就在四楼的会议室里接受了新京报记者的专访。

　　他回应了苏宁业绩和苏宁文化的问题，并且说，战略决定胜负的阶段，苏宁已基本告一段落，现在是细节决定成败的时期。

　　要消费者站队，是反互联网

　　新京报：去年苏宁有几个大手笔收购，初衷是什么？

　　孙为民：苏宁转型的目标方向很明确，就是要做互联网零售公司，我们提出了“全品类加全渠道”。苏宁并购不多，主要包括品类拓展上的母婴（并购红孩子），渠道方面，由于PPTV聚力本身也要从PC向移动端和电视端发展，跟苏宁是契合的，所以我们希望在入口布局上有一个平台，这也是正常的。

　　新京报：互联网公司都诉求做闭环，苏宁的产品闭环是怎样的？

　　孙为民：好像这个结论也是错误的吧。

　　互联网本身是互联互通，给消费者充分的选择，你可以做从头到脚的产品，但不一定从头到脚都搭配一家的。“闭环”说明领先的互联网企业，已经圈了很多用户，他们希望把用户价值最大化，这个没错，但如果要消费者站队，那就是反互联网的。

　　要听用户的，别听领导的

　　新京报：有人说，现在苏宁的转型进入深水期，你怎么看？

　　孙为民：可以说，苏宁决策层面，基本上该打的牌都打完了，很难说还有多大的动作。一个企业的发展，战略决定胜负，细节决定成败。前一个阶段我们基本告一段落了，现在是细节决定成败的时期。细节，不是一个点两个点，是分布在各个体系的不同领域中，每个领域也都有事在人为的因素，所以，现在不好给大家做清晰的描述。

　　新京报：有人质疑，苏宁的文化很难适应互联网转型。

　　孙为民：中国人和外国人都可以结婚，都可以兼容，为什么非要把互联网的东西看得这么另类。每个互联网公司的文化都不一样，有的是工程师文化，有的是江湖文化。所以，我跟内部员工说，既不能把互联网的文化妖魔化，也不能把自己的文化政治化了。

　　新京报：什么叫“不能把自己的文化政治化了”？

　　孙为民：比如，今年是苏宁互联网转型的执行年，但这个“执行”与过去不同。过去是军令如山，上面怎么说，底下就怎么做。

　　今年我们采取的策略是目标要产品化，围绕产品组织项目，围绕项目建立组织。此外，苏宁在讲创新执行，定了两条原则：第一，是要听用户的，别听领导的；第二，以效益为核心，做这件事情到底有什么价值，如果有问题，就换。

　　阿里上市，行业回归理性

　　新京报：有人说，苏宁与京东打了815那场电商大战后，一气之下决定转型？

　　孙为民：苏宁跟踪互联网，从1999年到2012年，已有十多年的时间，并不能说意气用事。

　　新京报：今年京东和阿里要上市，会对行业有什么影响？

　　孙为民：他们上市了，资本力量更强了。另外一方面，整个行业的发展可能会进入一个相对的规范期，同时互联网业的投资可以打住了，基本没人再想去投资孵化一个这样的新公司了。如此一来，行业会更加回归理性的本质，回归经营性的盈利，回归行业性的服务和效率。

　　新京报记者 李媛