车企如何在一起？(2)

　　（上接B10版）

　　上汽收购双龙 成长的代价

　　2005年，当韩国双龙正在苟延残喘时，上汽集团意气风发。大手笔出资5亿美元（当时总价值为5900亿韩元）正式收购双龙汽车48.92%的股权，从而成为双龙第一大股东。上汽正式入主双龙10个月后，上汽双龙就召开董事会，宣布免去双龙代表理事、社长苏镇琯的所有职务，上汽对双龙首次实现重大人事任免。第二年，上汽管理层通过整顿长期散乱的生产秩序，建立精益化生产体系，实行质量控制的“全面振兴计划”，当年实现主营业务盈利。

　　然而，上汽还没来得及仔细品味盈利的喜悦，由于工人加薪10%等要求被上汽拒绝，双龙工会随即展开了历时近50天的“玉碎罢工”。此后，在被罢免的原双龙高管等的挑动下，并不习惯外来因素的韩国工人开始了长期的罢工活动。

　　2008年12月，双龙汽车工会还前往中国大使馆前举行示威，要求中方经营班子退出。第二天，罢工升级的双龙工会在平泽工厂以外泄核心技术为由扣留中方管理人员。为缓解双龙短期现金流压力，上汽集团随后提供259亿韩元的资金援助给双龙。然因公司财务状况恶化致使无法正常营运，双龙最终向韩国法院提出了进入“回生”程序申请，并公开起诉上汽和拒绝裁员，同时要求上汽继续追加投资。在持续斗争4年后，上汽最终退出韩国，韩国首尔法院批准双龙汽车提出的破产保护申请，上汽一场花费30亿的海外并购惨淡收尾。

　　长安重组昌河 同根相煎因太急

　　纵观近年来的兼并重组，可能还没有像长安与昌河这样狼狈的。从2009年两者正式签署合作协议，到2013年分道扬镳，短短不到四年的时间里，两家原本都属于军工央企的汽车企业从“兄弟连”到反目为仇。

　　2012年1月，一起昌河铃木轿车生产资质将转移的事件引发罢工风波，令长安汽车集团陷入到重组的烦恼中。而就在两年前的2009年11月，新长安集团才顶着央企跨区域重组的荣光而生，以高姿态、强手段整合哈飞和昌河，将军工系汽车资产大一统。然而随着微车等细分市场的疲软，规划“三箭齐发”的长安集团未能在短期内让哈飞和昌河销量提升，原本心存期望的昌河汽车员工最终发现到手的待遇相比一墙之隔、原同属一家的昌河飞机，却是渐行渐远。逐渐高涨的不满情绪在被长安派驻的高层忽略后，最终在一个虚幻的“昌河汽车生产资质”达到沸点。在当地政府推波助澜下，本身对之前重组就曾蒙在鼓里的昌河系高管也未能及时阻止事态发展，最终长安系派驻昌河的总经理在“遍体鳞伤”之后黯然离开昌河，后来一同离开的还有长安拟将昌河生产资质转移给长安马自达的计划。

　　同根相煎的长安与昌河此后公开相互指责，随着双方关系的日益僵化，长安方面最后不得不停止了对长安铃木和昌河铃木的整合，并开始对当初收购的资产进行重新清算。在签约重组四年后，长安和昌河的缘分走到尽头。在江西省政府的推动下，昌河汽车二度“改嫁”给北汽，以花落北汽的结果落幕后，昌河与长安汽车集团的“恩怨情仇”也告一段落，在两者的资产处理过程中，昌河汽车最终把合肥基地留给了长安。

　　■ 声音

　　关键是匹配度

　　企业之间的匹配度是成功的关键。例如广汽和吉奥的重组，算是企业匹配度比较高的，因为吉奥这个企业很小，重组后便于管理。但是如果两个企业的规模区别不大，那么其匹配度就可能不高。例如长安和哈飞、昌河的兼并重组，哈飞、昌河这两个企业的盘子都很大，自身就遗留了很多人员问题、管理问题，兼并重组后很难处理。因此，企业的兼并重组，一定要考虑各自的市场要素，从市场规律出发，考察好双方的匹配度高低。

　　——汽车行业分析师钟师

　　新京报漫画/陈冬

　　（下转B12版）