福田汽车 步步为营“走进去”(2)

　　（上接B10版）

　　战略

　　产品因地制宜

　　福田出口车型的战略主要以中高端为主，同时强调产品的适应性。

　　产品的适应性开发则是福田汽车海外战略的另一个重点。“我们在选择进入国家和市场的时候，产品是很慎重的，要经过充分的市场研究，找到适用的产品。”福田汽车集团乘用车市场与品牌总监霍焱告诉记者，福田的产品很多，但并没有为了追求量的增长而盲目向海外引入车型，相反，为了中国品牌的长期发展，福田出口车型的战略主要以中高端为主，同时强调产品的适应性。

　　“以印尼、巴西、沙特为例，尽管三个地区都需要15吨的重卡，但因各区域环境、气候、路况不同，对车型的要求也不同。”万旭君表示，印尼是岛国，多是短途运输，车辆所经的山路起伏较多，并且由于该地是热带气候，多雨，紧邻海洋，空气中盐分较多，因此对车辆的要求是要能够防腐蚀，同时要有较强的爬坡能力；巴西则地域辽阔，车辆运输往往需要跑很远的路，不过地形相对较为平坦，因此对车辆的动力耐久性要求较高；而俄罗斯的大多数地区常年低温，雪天较多，重卡往往要行进在森林中拖运货物，因此对车辆轮胎的要求较高，每个轮胎都要具备驱动能力。

　　鉴于此，福田汽车销往不同市场的车型，都会依据当地需求进行相应改进。“这种改进不同于轿车，轿车的改进往往很小，但商用车则改动较大。”万旭君称，尽管每一次改进都对企业的前期市场研究、后期技术研发及产能等提出了较高要求，但为了增加产品的附加值，摆脱我国自主品牌海外产品的低附加值形象，福田坚持了产品的适应性开发。

　　“目前在肯尼亚，重卡方面没有盲目引进最高端的GTL，主要还是以ETX为主，这个产品的适应性很高。而由于当地市场习惯使用丰田的二手车，福田在非洲皮卡市场卖的就是高端产品拓陆者。”霍焱表示，福田汽车海外战术的实操性非常灵活。

　　值得注意的是，福田在拓展海外市场的过程中，对知识产权也非常重视。“我们十分注重知识产权以及体系的建成。在全球主要国家和地区，所有的福田汽车从品牌到产品，基本都注册了。”霍焱称，福田汽车是中国企业国际化进程中在全球申请商标注册最多的。

　　落地

　　实现生产属地化

　　福田希望不是建立简单的KD工厂，而是进行产业化投资，最终实现完全本地化生产。

　　产品的适用开发也对福田汽车的产能提出了很高要求。“全球各地对车型的需求都不同，同一款产品要满足不同的需求，对产能的要求很高。”

　　如何解决这一问题？福田的答案是海外建厂。“以泰国为例，这个地方的生产制造水平较高，以此为基地进行生产，就能覆盖很多地区，所以福田未来希望将其打造成覆盖东南亚的皮卡生产中心。”万旭君表示。

　　从最初的CBU模式起步，到如今的海外KD工厂建设，福田的下一步将是实现完全海外属地化生产。事实上，福田在“5+3+1”规划中的印度、俄罗斯、巴西、墨西哥、印尼五个国家不是建立简单的KD工厂，而是进行产业化投资，最终实现完全本地化生产。目前，福田已经在印度建立了一个工厂，同时打造了一个专业的团队。

　　印度之后，在俄罗斯第一步先是整车出口的模式，随后则会按部就班地推进建厂计划。在印尼，福田前期建立的KD工厂还在探索，下一步要依靠印尼关税的优惠辐射东南亚地区。而对于巴西市场，福田计划在2017年前后进入，目前正在选址。

　　“我们先做印度市场，再发展其他的，自主建厂方面主要是希望能先走出去，先有一个样板，也可以积累经验。一下子全铺开是不现实的，需要一个产业化的过程，要按部就班，前期要做大量的准备工作，包括产品研究、性能调整以及当地资源的整合。”福田汽车集团总经理助理兼战略与发展部经理赵玉峰表示。

　　据了解，预计到2015年，福田汽车的海外KD工厂总数将超过50家，集中在中亚、东南亚、西亚、北非和中南美洲等地区，覆盖福田现有的全线产品业务，产能达到13万辆。随着海外KD工厂的陆续建成投产，福田将进一步提高属地化运营能力及产品竞争力。

　　专访

　　对话福田汽车海外事业部副总经理万旭君

　　“用当地资源、当地人，在当地运转”

　　新京报：目前海外市场整体环境如何？今年福田汽车的预计销量如何？

　　万旭君：近两年中国汽车出口的宏观环境不是很好，中国汽车出口自2012年达到100万辆后，2013年出现下滑，今年上半年仍然延续下滑趋势，下滑幅度达到12.4%，出口形势进一步恶化。从结构上看，受俄罗斯、印度等新兴经济体经济不景气的影响，出口下滑的车型由原来的商用车延伸到乘用车、商用车全面下滑，中国出口面临的竞争压力越来越大。

　　在这种环境下，今年上半年福田汽车海外出口逆势增长，同比增长了近10%。预计今年海外总销量将达到7万辆。尽管数量上目前仅7万，但我们已建立起支撑20万辆销售的体系。

　　新京报：福田汽车在“走出去”的过程中，遇到了哪些突出困难？

　　万旭君：“走出去”需要漫长的路，一方面需要政府保驾护航，另一方面也需要自身水平的提高。

　　在“走出去”的过程中，我们遇到了很多困难。首先，每个市场的产品需求不同，设计就不同，需要进行较大改动，因此研发有一定难度，这也是至今没有商用车在全球通行的原因。其次，在整合资源的过程中，还需要面对各个市场的法规门槛。例如巴西，要交35%的工业税，若要在该市场实行金融贷款服务，巴西还要求企业零部件本地化程度要达到65%。同时，车企进入国外市场，还要面临各个国家的各种保护政策。例如俄罗斯要求国外务工人员必须持有劳工证才能办公，但他们会对劳工证的办理进行控制，时紧时松。

　　未来我们还要进行属地化生产，这个难度更大，当地的法规、文化甚至工会势力都会影响属地化进程，需要花很长时间来熟悉。另外，国外部分地区政局不稳定，例如伊朗，经常受到国际制裁，也限制了我们的有序推进。

　　新京报：“走出去”的下一步如何规划？

　　万旭君：我们的下一步目标是要从“走出去”向“走进去”转型——用当地资源、当地人，在当地运转。虽然我们目前的海外市场仍以派驻商务代表为主，但也在不断加强前端工作人员的能力建设。我们对于这些前端人员的要求是要具备属地要素，要熟悉当地语言及当地文化，建立属于自己的资源，当然也要懂产品、懂服务，如此才能形成前端一个有力的作战中心。华为总裁任正非有句话，“要让听得见炮声的人做决策”，我们很多业务的开展也注重前端人员的反馈，并根据他们的反馈来进行战略调整。