倪鑫 全国儿科是一家，我们不搞“圈地运动”

　　【访谈人物】

　　倪鑫 主任医师、教授、博士生导师、北京儿童医院院长、北京市儿科研究所所长、首都医科大学耳鼻喉科学院副院长。

　　2012年，倪鑫通过北京市医管局的公开选拔成为北京儿童医院的院长。在此之前，他曾经是耳鼻喉头颈肿瘤领域著名的“一把刀”，曾经担任北京同仁医院和北京安贞医院主管医疗的副院长。在北京儿童医院走马上任三年来，他力推改革创新，院内搞“小夜门诊”等一系列改革措施，院外组建北京儿童医院集团、申请国家儿童医学中心……这位改革院长也因在首都医院院长圈里的高“颜值”，获得了“男神”称号。

　　分级诊疗留住患者，靠招牌也要强内涵

　　新京报：你上任以来，最大的动静是组建了北京儿童医院集团，初衷是什么？

　　倪鑫：我们服务的患者来自全国各地，每天接诊的患儿中六成以上来自外省市，怎么让该来的来，不该来的患儿留在当地治疗？我一直在提“医生动病人不动”的理念，让外省市患儿能够就近看病。2012年我就有做集团的想法，“全国儿科是一家”，通过专家、医疗、教学、科研四个共享，提升集团医院的整体水平，再通过集团单位带动当地儿科的整体水平，让老百姓愿意留在家门口看病。

　　新京报：其实政府提分级诊疗很多年了，但推行起来一直不太理想，你们靠什么把老百姓留在当地，北京儿童医院的招牌吗？

　　倪鑫：这里的信任度除了品牌，还包括内涵。北京儿童医院是块招牌，能把患者吸引过来，但老百姓来了会看专家水平够不够啊，只有信任你，分级诊疗才会实现。否则，不管你给社区、二级医院投入多少，分级诊疗都难以实现。我们组建集团后，就是丰富你的内涵，三年走过来，我感受到，分级诊疗可以实现。

　　新京报：如何丰富这其中的内涵，成效如何？

　　倪鑫：我们从每家集团医院抽出了各科最强的专家，组成集团的专家库，分成若干组，分别到集团每家医院去，要求每三个月一次，出门诊、讲课、查房、会诊、手术。这种方式，把集团各家关系拉得越来越紧，在整个学术交流方面平台就大了，这对于每家集团成员都是一种吸引力。加入集团后，通过前面提到的四个共享，各家医院的发展进步速度很快。

　　新京报：但此前各地医院来北京儿童医院进修的儿科医生也不少，为何达不到集团现有的效果？

　　倪鑫：我们组建集团，儿科大夫很关键。但如果你从我们这学回去后，医院不重视你，你想要的设备也没有，学了也白学。所以说，信任度也好，整体发展也好，还要看当地政府是否支持，是否有条件引进人才、留住人才。另外，高精尖学科发展是一个纵向学科联合的问题，这也需要联合。

　　严格考核，集团单位压力大

　　新京报：申请加入集团有什么标准吗？

　　倪鑫：要加入集团，我们提的第一个条件就是政府要大力支持，因为我们是公立医院，政府不支持你没法开展工作。所以我们第一面见的是地方政府，有了政府的支持，有了想干事的院长，再有我们的品牌、专家支持，天时地利人和就齐了。

　　当然，我们也有标准，你的规模太小，员工人数也不够，水平也太低，那就不是我来带，应该省里去带。

　　新京报：推行集团化过程中是否遇到了困难，有人说你们是在扩张地盘吗？

　　倪鑫：前期组建时，因为要有一个地域布局，有些医院是我们主动找过去的，有时候去考察时，如果政府不支持，院长不想做，就很难。有时候他们会以为我们是去扩展地盘的，但听完后就能理解我们的概念了。我们去考察是站在全国儿童需求角度，想把全国儿童医院的水平带起来，并不是想扩张地盘，搞“圈地运动”。碰到有些不感兴趣，我不强拉你进来。但当第一批组建完后，有的医院看到这里面益处很多，他们从不感兴趣变成主动申请，成为第二批成员进入集团。

　　新京报：目前集团有15家成员单位，还会增加吗，如何考核？

　　倪鑫：计划到年底再增加5家就收口了，从区域儿童医学中心的设置标准来看，有20家基本就可以覆盖全国。但这20家是动态的，我们会考核每家医院，要求有人才培养、硬件配置，还要求各级政府要给予支持，集团医院压力多大呀。

　　新京报：推集团化让你变得更忙了，北京儿童医院到底能从中获得什么？

　　倪鑫：一旦我们把集团做起来，我们的品牌可以继续发扬光大。而且可以让我们每个层级的专家做属于他这个层级的事情，疑难杂症交给主任医师看。成立集团后，我会把这种筛选更加扩大，把各地每个不同层级的专家应当解决的范围放大，专家的作用就得到了更大的发挥。

　　另外，我们也可以以集团为单位，进行全国儿童用药的招标采购。因为儿童用药数量少、品种不全、规格不足，对于药企没有生产动力，导致很多孩子吃不上药。而我们集团接诊的患儿在0-18岁的患儿中占到了80%，如果能集体采购，这些患儿就能受益。

　　新京报：北京儿童医院正在申请国家儿童医学中心，集团化优势是否也对这件事起了推动作用？

　　倪鑫：我们通过做集团，也在为申请国家儿童医学中心做铺垫。这个中心是要代表国家做一些儿童保健、健康方面的保准，制定一些规范，进行一些疑难杂重症的诊治。没有组建集团时，国家卫生计生委会问，你们有能力做吗？不知道，只能说是评估。而现在申请时我们可以讲，已经在全国范围内进行这些工作了，而且有了很好的效果。他们对我们考核时一看，的确是这样的。

　　试点托管模式扶持北京儿科

　　新京报：你们在北京也有一些新的动作，比如刚托管了顺义区妇幼保健院，听说还要在大兴区兴建一所儿童医院，为何要在远郊区做这些？

　　倪鑫：这两个地方都离机场近，以后想来北京儿童医院看病的外地患儿，在机场附近就能解决一部分，不用再跑城里来，能缓解西二环这里一部分的压力，也能帮助疏解首都中心功能定位。

　　新京报：除了郊区县，在城区还有什么新动作？

　　倪鑫：北京市医管局把下属的22家医院也按集团模式在管理，优势互补，其中，这22家医院的儿科也要我们去带动。其实“北京儿科是一家”早就提出来了，但毕竟是松散的，所以也想做一个试点。下一步，我们将在一些医院先行试点，带动其他儿科水平提升。

　　语 录

　　医疗循环就像滚雪球，当你的硬件配备、人员技术和软件支撑都到位后，病人信任你就会越来越多，你的经验会越来越多，吸引的人才也会越来越多，开展的工作就越多，病人对你的信任度就会更高，这就是良性循环。——倪鑫

　　本版采写/新京报记者 王卡拉

　　本版摄影/新京报记者 王远征