“不任性”是经销商集团化的关键

　　■ 一周谈

　　近日，北京一家经销商集团因车辆合格证问题被置于风口浪尖，而经销商集团化也再次被热议。

　　伴随着中国汽车工业的快速发展，汽车经销商也从一间间小门脸发展成为高大上的4S店。与此同时，随着资金实力增强和市场发展的需求，经销商集团也逐渐增多，少的拥有几家、十几家经销店，大的则有几百家甚至上千家。相比于单体经销店，经销商集团在资源优化、盈利能力、品牌建设和抗风险能力方面有明显优势，但同时也正是随着规模的增长，经销商集团化后管理短板更容易被放大，若还延续家族式管理，“掌门人”的“任性”很容易让一家经销商集团步入歧途。

　　和其他行业相比，这些年汽车经销商集团发展迅猛，而人才、管理等软实力的不同步已成为困扰经销商集团再发展的重要因素。和硬件设施可以购买不同，软实力，特别是管理水平需要更长时间的积累和大量人才的加入。快速发展的经销商集团与发展缓慢的软实力之间的差距逐渐增加，经销商集团的经营风险也同步被放大；相比于单体经销店，经销商集团的错误决策所导致的损失也会大得多。

　　经销商集团的前辈、多年前曾在北京汽车市场呼风唤雨的众义达集团，因资金投入其他领域而导致资金链断裂，多家经销店易主，众义达也成为了历史上的一个符号。当年众义达集团一度发展势头良好，而且开始涉足汽车快修业务，在现在看来这是非常有眼光的动作，但最终投资决策的失误让这一切成为浮云。北京另一家与众义达集团相似的经销商集团也受“掌门人”心有旁骛的影响，目前整个集团处于十分危险的境地，而且“掌门人”已经易主。

　　通过上述两家不成功的经销商集团案例不难发现，正是“掌门人”的决策失误导致损失惨重，因此规范“掌门人”的行为，不让其太任性是经销商集团发展过程中的关键一环。引入现代企业制度是经销商集团规范的基础，特别是一些“掌门人”从亚市小门脸这类艰苦环境打拼出来的经销店，管理规范本就缺失，短板会随着规模的增加而放大。引入现代企业制度需要“掌门人”有前瞻性的思维、有想规范的动力、有要做好的执行力和有坚持下去的耐心，此外还需要引入大量人才，特别是各个级别的管理人员。值得注意的是，一些经销商也尝试引入职业经理人，但结果经常是不尽如人意，究其原因是引入的人才出现水土不服，这就需要量才适用，不能只看履历而不切合实际。

　　当然，这些年在市场的作用下，经销商集团在逐步成熟，也有很多集团发展得非常不错，但或多或少仍存在着任性的土壤，风险不容忽视。

　　□何立军