理解京东，我们时代生活的一部分

　　在这本类似“京东群英传”的书中，不仅有一众兄弟一路走来，与企业共同成长的激动与喜悦，也有面对外界质疑与突破瓶颈前的彷徨与焦虑，还有处处碰壁时的尴尬与窘迫。 ——刘强东

　　硝烟尚未散尽，数据已经出炉，又是一年“6·18”。这个由京东发起的商业节日，如今已经被几乎所有电商接受，更极大调动了消费者的热情，在“错过就要等一年”的诱惑之下，人们剁手再剁手，然后在不经意之间，让京东，成了自己生活方式的一部分。今年“6·18”前夕，刘强东作序，商业作家李志刚执笔的《创京东》颇为高调地推出，这本书以“京东群英传”的形式，访问了258名京东员工，不仅勾勒出京东12年的互联网创业史，也在一定程度上成为京东企业精神的说明书。在“6·18”期间一不小心又在京东下了好些单之后，回头看看这本京东的说明书，或许能够理解，京东是如何进入我们的日常生活的。

　　刘强东最近给两本书写了序，都是四五千字的长文章，给《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》的序言叫做“做零售，怎能不读沃尔玛”，给自家《创京东》写的序言，题目则是“回归零售的本质”。沃尔玛是有着50年历史的零售业巨擘，京东则更多承载着所谓“互联网+”的声名，“创京东”的“创”字也与2015年以来的中国创客大潮暗合——无论创业，创造还是创新，“创”的本意是与众不同，但刘强东在两篇序言里面，却恰恰在众人皆创的时刻，与众不同地提出了“回归”二字。回归什么？回归零售的本质，用刘强东也用山姆·沃尔顿的话来说，就是“为消费者创造价值”，就是“我们只对顾客负责，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障，没有人该对别人的生计负责。”

　　1 比刀锋更薄的利润

　　《创京东》用相当大的篇幅回顾了京东触电过程的草创之艰，特别是2007年刘强东在巨大的反对声中，执意扩充全品种战略和执意自建物流的历史过程。如今回过头来看，这两次一意孤行，是让京东能够实现今日零售规模的关键决策，以事后诸葛的心态，也很容易把这两次决策看做是真正为消费者创造价值的创新之举：全品类不仅仅方便顾客，也极大增加了用户的黏性，自建物流则大幅度降低了中间环节的成本，让京东规模巨大幅度巨大的促销成为可能。但如果我们回到历史语境当中，包括投资人徐新在内，众人的反对并非完全没有道理，刘强东的两次决策也不得不说很大程度上是冒险之举——事实上京东也确实因此一度陷入困难的境地。

　　在这件事上，李志刚给出的解释是关键性的，它既是京东吸引一位商业作家愿意为它树碑立传的精神内核所在，也是京东与其他诸多互联网公司和零售公司的区别所在——李志刚说，京东做着世界上最脏最累的活儿，赚取的却只是比刀锋更薄的利润。这是任何一个聪明人都不会干的事情，这是稍稍动点脑子都会觉得没法做成的事，但刘强东偏偏选择了这条道路，他把竞争的门槛和成功的门槛都抬到了几乎不能再高。与中国很流行的从低端到高端，从野蛮到规范，从盗版到维权的路径不同（例如多年前的义乌），京东选择了从上向下，在一开始就努力建立消费者的信任感，哪怕为此付出巨大成本也在所不惜，最终则登高望远，让竞争者不再成为竞争者，唯一需要警惕的对手，只有自己——这和山姆·沃尔顿对沃尔玛的思考如出一辙，当公司变成了巨无霸之后，是成为一个每年做2000亿美元的巨型公司更好，还是变成十个每年做200亿美元的公司更好。京东在过去几年经历了激烈的扩张，2014年净收入1150亿元，员工达到7万人，山姆·沃尔顿的难题已经摆在眼前，但至少到现在为止，这个巨无霸的身段依然是轻盈、从容的，当然，为了这个结果，京东付出了巨大的管理成本。

　　2 发自内心的笑容

　　对财经作家而言，京东在规模与效率之间的张力，可能是大数据系统中的一张张表格，但对大多数的普通顾客而言，京东的效率体现在他们的配送速度，以及，快递员脸上的笑容当中。举个例子，作为一个深度网购达人，我每天都要接待至少四五位不同公司的快递员，在接触的这几十家不同的快递公司当中，快递员每次送快递时都能做到面带笑容的，只有两家，一是顺丰，一是京东。有一次我惊叹于京东送货怎么能这么快，快递员淡定地回了一句，“我们就是快啊”，一种类似于自豪的东西，溢于言表。

　　从2007年到2014年，刘强东成功地把京东变成了“亚马逊+UPS”，京东的物流，覆盖了全国2800个区县当中的1862个。这是个什么概念呢，再举一个例子吧。我去年参加了一个贫困地区儿童助学活动，回到北京准备给当地的孩子寄一批书，结果除了顺丰（贵啊），当时没有一家快递公司可以接这个活儿，跑一趟邮局吧，又太麻烦。后来我干脆分别在亚马逊和京东下单，亚马逊用的是邮政快递，十多天后孩子收到了书，而京东的那一单，只走了五天。

　　对一家大公司来说，一个普通顾客偶尔的消费记录，当然不具备任何数据意义和说服力。但另一方面，在刘强东的体系里面，顾客体验的重要性，则是不可动摇的。当然，京东能把顾客体验做到如今的地步，并非一日之功，我到现在都记得，多年前京东第一次开始卖书的时候，“6·18”期间推出的是全场每买200减100的疯狂促销力度，我花了一整天的时间，在购物车囤积了近万元的好书，结果刷了一个小时，最终也无法下单——那一次，无数爱书人把京东骂得一塌糊涂，而今年的“6·18”，一天的狂欢被分配到整个六月，购物节日的气氛已经是一派祥和了。

　　在《创京东》的序言当中，刘强东感慨京东12年的变化，“已经没有地方可以容纳我们开一次全体员工会议”。但很可能，京东也不再需要这样的全体会议了，它的每一个部分，都可以自己的方式运作自如，比如物流部门就可以在保持高速配送服务的同时高速搬家，这和山姆·沃尔顿培训人的方式是一样的：你把手推车塞到一个刚刚报到30分钟的新人手里，最后就会培训出说干就干，行动导向，精干型的家伙。而且这些家伙一边卖力地干着活儿，一边还很开心！

　　3 每一次创新同时也是坚守

　　因为刘强东的文章，读者很容易就把目光聚焦到京东对传统商业价值的保守上面，其实人们最关心的，应该还是京东的创造，创新和创业吧？比如《创京东》出版前不久，另一本出自京东团队的书《京东平台运营攻略》，谈的就是如何利用京东平台创业的问题。开放平台，不是京东的创新，但在提升开放平台后第三方商家的信用方面，京东做得足够好。

　　说到创新，京东这些年的尝试很多，教训也不少。比如卖生鲜，2014年12月包销东北查干湖的鱼，主管生鲜的经理担心的是八万条鱼卖不出去，结果却是只捕到两万条鱼，最后3000多个订单没法完成——这个故事的教训是要认识到生鲜货源的不稳定，这和京东的信用问题息息相关。事实上，京东这么多年来，最大的成就或许不是那个庞大的物流系统，而是与它的顾客们互动完成了一个信用体系，形成了一个信任社会。这种对信用和信任的打造，源自京东的草创时代，刘强东还在中关村柜台的时候，就给顾客开真发票——如今，京东每年开5亿张发票，仅发票成本就是1.5亿元，需要1000名专职员工。

　　刘强东离开中关村柜台很多年之后，中关村的电脑市场迎来了谢幕的日子，但在我们这个时代，假货和假发票，依然是生活的常态之一。而京东则以它的成功告诉人们，世界还存在着另一种可能，一种更好的可能。刘强东说，搜索引擎在信息获取上人人平等，电商则在商品选择上人人平等——为社会带来了公平与效率。信任，公平，还有效率，这都是一个好社会不可或缺的，也是些保守到掉渣的传统价值。在这个意义上，京东对诸多传统商业模式的颠覆，不是搅局，而是在重新提出定义。这些定义可能是新的，但其中坚持的价值，是恒久的。

　　最近一两年，京东基于平台优势的独立音乐定制，做得颇为红火。这个曾经被互联网的盗版打死的行业，被坚持信用的电商做得恢复了一点元气——这或许可以成为一种象征，象征着那些能够坚定地坚持着的人们，也是可以成功的。

　　所以，《创京东》不仅仅是一部企业史，也是一个时代的，主流价值观。

　　□涂涂