百年同仁发展重心将逐步南迁

　　■ 对话人物

　　伍冀湘 主任医师，教授，博士生导师、首都医科大学附属北京同仁医院院长。

　　2012年2月起担任首都医科大学附属北京同仁医院院长以来，他积极在医院内部推行日间手术（当天手术，当天出院的手术），原本十多天的平均住院日缩短至六天多，近年，日间手术数量占医院手术量超三成。上任三年多来，在保持医院眼科、耳鼻咽喉头颈外科为优势学科的基础上，通过多学科人才的外引与内部培养，他希望打造具有同仁特色的综合实力很强的三甲医院；对于眼下正热的社会资本办医、医疗集团等，他认为，目前的医疗集团仍多为松散的机构，缺乏真正的利益相关。

　　日间手术 平均住院日降至6天左右

　　新京报：最初为何会在医院大力开展日间手术？

　　伍冀湘：我在澳大利亚访问学习期间，了解到当地平均住院日为5天左右，日间病房和日间手术的开展是当地医院降低平均住院日的一个方法，而且在欧美也十分普遍，这引起了我的思考。当时国内和北京地区大部分医院的平均住院日均在10天以上，平均住院日居高不下也是住院难看病难的一个主要原因。回国后，在医院内部经过讨论，决定大力开展日间手术。

　　新京报：具体是怎么做的？

　　伍冀湘：考虑到医院实际，初步决定先从重点科室开始。眼科、耳鼻喉头颈外科是同仁医院的重点学科，患者很多，有很多种疾病适合进行日间手术。对开展日间手术的医生及科室，医院也给予一定的薪酬激励，鼓励医务人员提高工作效率。

　　硬件方面，医院正对原眼科病房进行改造，将打造眼科日间手术中心。日间手术有集中管理与分散管理两种模式，集中管理模式是指医院有统一的日间手术中心，向全院各科室开放，部分手术则在原科室完成，还采取了分散管理的模式，如现在正在改造的眼科手术病房。目前西区、南区均建立了集中的日间手术中心。

　　新京报：开展日间手术存在什么困难吗？

　　伍冀湘：当然，因为日间手术要按照住院手术进行管理，我们也规范了日间手术准入：不是所有手术都可以纳入日间手术范畴，哪些科室的哪些疾病可以进行日间手术，我们都有严格的准入标准。医院还规范了日间手术流程：术前，按照住院手术的程序进行各项检查，术后进行观察，一般患者可在24小时之内离院，少部分有并发症及其他情况等当天不能离院的患者，转入普通病房。总的来说，日间手术的真正开展是一个系统工程。在医院南区二期扩建工程中，我们就提前规划了日间手术区域。

　　新京报：日间手术的开展对降低平均住院日有没有实际效果？

　　伍冀湘：2012年我们启动了日间手术，从当年下半年开始就有了大幅度提高。平均住院日已经从过去的10天左右下降为6天多一点。

　　医院发展 门急诊、病床将逐步南移

　　新京报：明年是同仁医院建院130周年，作为院长，您曾在多个场合表示，要将医院打造为具有同仁特色的综合实力较强的医院，上任以来有哪些举措？

　　伍冀湘：眼科、耳鼻咽喉头颈外科是同仁医院的传统优势学科，从医院的发展历史来看，我们除了传统的优势学科，医院的内、外科系统也曾有过辉煌。医院这几年在全力支持基础学科的发展，一个举措就是大胆引进院外人才，包括普外科、心血管中心、肝胆外科、神经内科等，也有一些医生是以多点执业的形式在同仁医院兼任科室职务。

　　除了引进人才，医院内部的人才培养也是重要方面，我们在整合不同科室，加强跨科室之间的合作，比如眼科和胸外科、神经科的整合，在治疗重症肌无力方面有明显优势。我们发现，来眼科就诊的部分患者其实是眼疾型重症肌无力，在药物治疗无效的情况下，需要进行手术，涉及眼科、胸外科及神经科，我们就整合这三个科室，成立重症肌无力治疗中心，规范诊治流程。

　　新京报：同仁医院一院三区的分布在医院中并不多见，各院区之间是如何定位的？

　　伍冀湘：这也是历史形成的现状，甚至是被“逼”出来的，医院地处市中心，寸土寸金。同仁医院西院区占地28亩，几乎是北京三甲医院中占地最小的。2003年先后设立东院区、亦庄南院区。

　　另外，随着北京市五环内不再新建大型医院的规定，2011年开始已经立项扩建南区。

　　新京报：进展如何？扩建之后，医院重心是否会有所倾斜？

　　伍冀湘：目前二期工程已经于去年年底奠基，医院动力中心工程已经开工，其他工程今年也有望正式开工。扩建后的南院区将从现在的500张床位扩大到900张左右床位。随着南区的扩建，医院的重心也将逐步南移，门急诊将部分疏解至南区，东西院区病床也将进一步压缩。

　　医疗热点 

　　现在的医生集团大多仍是雏形

　　新京报：社会资本办医目前正热，同仁医院在之前也曾有过类似尝试。现在有没有新的尝试？

　　伍冀湘：同仁医院过去在多种形式办医、社会资本办医方面，进行了大量尝试。医院目前也正在探讨与社会资本的重新合作。有一家社会资本计划在贵州贵安新区建立一所医院，通过特许经营的方式与公立医院合作。医院目前已经与资本方签订了框架协议，由社会资本出资建立医院，同仁医院冠以品牌，具体的合作细节仍待商讨。

　　新京报：是否考虑过医疗集团的方式？

　　伍冀湘：在医院的优势学科方面，我们将逐步成立医疗集团，医疗集团将涵盖全国、京津冀地区、北京市及东城区四个层面。

　　全国范围内，在湖北、山西等地的一些协作医院希望与我们建立更紧密的联系，未来可能将全部纳入医疗集团进行管理。在京津冀地区，我们与张家口第四医院已经签订协议，对口帮扶，未来都有可能纳入医疗集团的范畴。

　　新京报：近期也集中出现了多个医生集团，作为医院管理者，怎么看待目前的医生集团模式？

　　伍冀湘：医生集团在一些欧美发达国家是主流，但目前在国内，这种形式依然是少数，是多点执业政策逐步松绑后出现的现象，大多仍是雏形。

　　对于医生集团的态度，首先要明确，它究竟是医疗机构，还是公司。如果是医疗机构，就应该有卫生行政部门的许可。如果未来医生集团发展也像国外一样，作为医院，只能应战。这也是医改进入深水区的一部分，会涉及很多敏感问题。

　　新京报：您认为的深水区问题还有哪些？

　　伍冀湘：深水区遇到的最大问题，是医疗服务价格的调整，尤其是北京，医疗服务价格已经成为医改的瓶颈。如果不调整医疗服务价格，恐怕不能很好地体现医疗服务人员的劳务价值。

　　医疗服务价格的调整并不单纯是涨价的问题，而是一种结构调整，因为之前的定价并不包含医务人员的劳务进行核价。

　　■ 语录

　　现在的医疗集团大都是松散的联系，还停留在概念层面，跑马圈地，医院之间依旧各自为政，目前并没有形成真正的利益集团，在政策层面也还存在一些阻力。

　　——伍冀湘

　　本版采写/新京报记者 张秀兰

　　本版摄影/新京报记者 王远征