创投热潮第一问：你的合伙人是谁？

　　两个月来，我走访了一家知名天使投资基金所投的20多家初创企业，只有一家没有共同创始人。另一家在接受天使基金时没有合伙人，投资人对他提出的唯一要求是在两个月内找一个创始合伙人。创投热潮下，合伙人已如此重要。进一步延伸，不管是初创企业还是中大型企业，共创共享共担将取代简单的雇佣关系，企业内部需要合伙人精神。就个人而言，事业发展需要不同的合伙人，只有不断地以合伙人身份，抛开自己的小心思，以成就他人共赢的心态，才能招揽他人一块开疆辟土。

　　随着史上最严峻的人才争夺战拉开帷幕，全球市场都在积极地寻找合伙人。新时代下，该问问自己的合伙人是谁，该想想如何找到一群同路同行同梦想的合伙人了。

　　本质问题是“谁来做”

　　《合伙人》是全球顶级猎头费洛迪的最新著作，它展现出对“合伙人”新时代的系统认识，还提供了如何找到合伙人的方法论。如何不断吸收优秀的合伙人加入，是激烈竞争时代商业竞争的主战场，是保持团队战斗力的根本之道。该书的核心观点是：一个创业者，一个企业，要想在这个大环境中取得成功，识人选才和知人善用比“怎么做”和“做什么”都重要。本书结合费洛迪几十年的从业经验，将理论结合实践中的案例通过一个个小故事展示给读者，并提出了具体的建议，有很强的启发性、实用性和可操作性。

　　杰夫·贝佐斯普林斯顿大学毕业后到华尔街闯荡，26岁即成为德邵集团（D.E.Shaw）有史以来最年轻的副总裁。贝佐斯为公司寻找新的投资项目时，无意中看到一个惊人的数字：互联网正在以每月2300%的速度增长。1994年，他辞去工作，在自家的车库与几位软件设计师开始创业，这就是亚马逊的由来。如今贝佐斯被媒体称为“硅谷新国王”，科技企业新的领军人物。

　　高层管理团队的核心人物与亚马逊一起走过近20年，共同守卫和实践着由贝佐斯缔造的一致的核心价值观。一次，贝佐斯接受《哈佛商业评论》采访时，完整阐述了他是如何成功地完成从创业者到管理者再到决策者的转变。“当你创业时，只是个人的事情……你不仅要谋划做什么，而且要付诸行动……公司规模扩大，大多数时候是在琢磨做什么，而不是怎么做。最终，绝大多数时候是在考虑谁来做，而不是做什么。所以，可以把这一转变看作从问‘怎么做’到‘做什么’，再到‘谁来做’的过程。随着业务的扩大，只有这一条路可走。”贝佐斯常常提醒同事，宁愿面试50人而最终一个也没雇用，也不愿意雇错一个人。

　　周鸿祎最自豪的是360集团的员工持股计划，他说：“360公司从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后，在上市前仍然有22%，这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。”

　　贝佐斯、周鸿祎这些大企业家们，他们明白成功的关键，不是在于“怎么做”，“做什么”，而在于“谁来做”。

　　当我们谈到企业的战略、执行、预算、产品、技术、市场等等问题时，前提是假定我们有人，对的人、好的人来实施这些工作。但这些人不是自然而然就在那里的，也不是到岗后就一定能做出成绩的。

　　《合伙人》是一部识人、管人的经典之作。它告诉我们：人在企业的管理要素中是什么位置，如何选人，如何用人，如何培养人才。

　　个人层面：潜力重于经验

　　事业的进一步成功依靠已积累经验、知识和技能，但最近10年，情况发生了很大变化：大环境越加不确定，商业更加全球化、多样化，知识迭代更迅速。在高管寻访业，费洛迪的系统阐述可简单归纳为：潜力重于经验。

　　费洛迪把人事决策的发展划分为四个阶段。人类人事决策的第一个时期持续了数千年，几千年来，人类根据身体力量的大小做出对彼此的选择。20世纪初，智商，包括语言、分析、数学和逻辑等，成为人才选择过程中的重要因素。这是强调智力、经验和业绩的第二个时期。20世纪80年代开始，进入第三个时期。强调的是细分领域的能力，另一方面是，情商被提到了重要位置。寻找人才时，强调要测试性格和技能。

　　新千年，我们正在处于人类第四个时期的开始阶段。费洛迪认为，对人才的关注，焦点正迅速转向潜力，即我们的成长能力、以及适应完全不同且越来越复杂职责的能力。费洛迪说：“鉴别潜力是我们的首要目标，我们要在一个卓越人才池中发现那些职业生涯呈非线性发展并且取得成功的人。”

　　就个人而言，管理自己的职业时，要确保让自己不断接触新的体验和挑战，而不是按部就班登上职业阶梯。

　　公司层面：系统打造企业文化

　　MBA一开始就存在严重缺陷。到1928年，美国所有34所商学院都教授会计学和经济学，但只有两所商学院涉及“人事”课程的教学。这在当时有其合理性，那时实物资产和资金是关键生产要素，而效益是首要考虑。现在则不然，因为人力资本和创新能力决定着大多数公司的前途。

　　现今企业高管最重要的能力是：人力资本管理，决策过程管理以及战略和创新管理。选人识才共成长，是一个专业的系统工程。如若想挑选最优秀的人并把他们组成一支坚强且持久的团队，就必须建立一种吸引人、激励人的文化。

　　管理大师德鲁克曾说：在文化面前，战略不值一提。

　　文化和战略有什么不同？当年在巴黎的一个房间里，拿破仑和所有将领坐在桌旁，讨论如何攻打俄国，这是战略。但是，让100万大军心甘情愿朝莫斯科进军的是文化。

　　如果你忽视了文化，你的企业只能取得少许成绩，而且不会持久。《合伙人》每一章开头或讲名人故事，或介绍学术研究上的新见解。每一章结尾则是实用的建议。针对如何打造优秀、独特的企业文化，费洛迪给予的建议有：1、从领导人开始，招聘员工时将文化作为过滤器；2、建立文化第二步就是富有同情心的教导。

　　费洛迪说：“你必须聘用喜欢合作的人，并不断强化这种价值观”。《合伙人》见解新颖，例证丰富，能够帮助任何一位肩负此重任者。一个人（企业）成功还是失败，忍耐还是毁灭，取决于你自己做了什么，而非这个世界对你做了什么。

　　《合伙人》

　　作者：（阿根廷）费洛迪

　　版本：中信出版社 2015年7月

　　无论是治理国家还是管理企业，人才都是成功的不二法门。识人、招人、育人、用人始终是领导者应当关注的主要话题。中国本就有求贤若渴、人尽其才的传统，在互联网时代，对人才尤其是有潜力的人才的渴望愈加强烈。随着全球人才争夺战拉开帷幕，包括硅谷在内的全球市场都在积极地寻找合伙人。本书提供了一个全新的视角，即在创业时代，对人才的评价标准已由体力、智力、能力转变为潜力。

　　□邱恒明