球场经营会好吗？

　　【观察】

　　我们该如何看待球场的亏损问题？行业下一步努力的方向在哪里？新京报记者邀请资深业内人士陈朝行和崔志强一起探讨以下五个问题。

　　你怎么看待目前高尔夫球场普遍亏损的现状？

　　陈朝行：其实总的来看，国内球场的发展一直是在进步的。但早期高尔夫球场发展的问题还是凸显出来了，许多发展商没有做好投入和产出的计算，拍脑袋决策，在地点选择、成本控制等方面没做好，要盈利也就困难了。至于有些球场是和地产配套的，你得看总项目赚不赚钱，不能只保证了地产赚钱，但球场却在一味亏损。当然有些地产和球场结合的项目也亏损，那也是发展商的决策问题。政策也是一方面，一些地方的水费昂贵，在经营过程中还被迫缴纳了各种各样的费用，这些都提高了经营成本，成为球场亏损的原因。

　　其实不光是高尔夫球场不赚钱，很多别的投资项目也都无法赚钱。投资项目都是一样的，不是拍脑袋决定就行，一定要把账算好才能赚钱。

　　崔志强：高尔夫球场普遍亏损是一个客观事实，这既有历史原因，也有现实问题。过去高尔夫的定位一直居高不下，投入大，成本高，抵御风险能力差，遇到经济形势不好，就有可能出现萎缩。作为服务业高尔夫球场的经营和酒店、电影院、航空公司是一样的，提供的是一过性服务产品，只要一睁眼开门，不论是否有消费，成本已经发生了。经济形势不好，最先受到冲击的一定是服务产业，尤其是高端服务产品的供应者。目前的普遍亏损不是高尔夫行业特有的情况，其他同类行业也是存在的。

　　另外，八项规定出来，官员不能打高尔夫了，消费过程中的泡沫被挤掉了，这导致球场30%-40%的经营收入被削减了。但经营成本却没有太多的下降，水费、税费等还处于上涨的状态。球会原本也没有什么收入，加上无法提高打球的价格，所以面临经营压力是不可避免的。

　　有球场老板说，光靠打球的收入，根本养不活球场，是这样吗？

　　陈朝行：我认为发展商如果能认真选好地理位置，做好经营策略，从一开始就把投入和回收的期限算好，靠打球的收入完全养得起球场。比如，深圳就有不少球场经营得很好，这与好的气候、优良的地理位置、严格的成本控制都有关。

　　崔志强：从投入产出的角度看，如果把投资成本和其他经营成本都算进去，高尔夫球场无论如何算不上是投资回报好的投资品。从目前的情况来看，光靠球场一年的经营收入根本是入不敷出的。简单地讲，投资一亿元建一个高尔夫球场，且不算折旧等成本，单纯从资金成本来说，没有1500万的净利润，球场就是亏本的，但是现在球场的现金流收入做得比较好的几乎没有。

　　这个问题并不是今天才存在的，谁都知道做球场的目的不是纯粹为了通过经营收入赚钱，除非投资商的脑袋被驴踢了。在中国做球场，投资人一定有别的预期，这个答案一定是在别的地方的。

　　球童双包或四包（一名球童服务两名或四名客人）是否有可能成为趋势？

　　陈朝行：如果说双包四包就能解决问题，为何不尝试自助打球呢？现在有些球场开放自助打球了，我认为这是很好的方向。其实很多球友自助打球时更开心。

　　可以取消球童，可以取消球车。球童球车的存在都让打球的费用上升，增加消费者负担，不如考虑回归到体育项目的本质来做球场。

　　崔志强：单纯从经营角度来讲，这种处理方式只是很小的一方面。球场经理更需要担心的是，球会还养不养得起很贵的经理人！降低成本这件事情需要大家一起努力，并不是单包双包就能解决问题的，只有改变经营方式和策略，采用更积极、灵活的经营方式，增加打球收入，降低管理成本，才能从根本上解决问题。

　　双包、四包甚至不要球童这个问题，有可能实现吗？这个还无法确定。1994年我在澳大利亚买了两个拖车，到现在都没用过，因为球会根本不让你自己拖包打球。而且从目前球童的整体能力和俱乐部提供的设施来看，还不具备一个人服务四个人的能力，简言之，不是说解决单包问题，所有问题都能迎刃而解。

　　目前球场之间的恶性竞争是否存在？主要体现在哪些方面？

　　陈朝行：相比其他行业，高尔夫行业的恶性竞争并不严重。因为每个球场的地理位置、品质、经营定位、俱乐部会员制情况都不同，球友在选择打球地方时并不只是考虑定价的因素。比如，海南有些球场的价格极低，但没有人去打球；但一些球场定价偏高，照样有人去。

　　崔志强：恶性竞争只可能出现在离得很近的球场。就我的观察来看，球场之间的竞争肯定是存在的。但是那种即使我赔本也要把你弄死的恶性竞争，目前还不至于吧。

　　要让球场的经营状况有所好转，行业可行的努力方向是什么？

　　陈朝行：在行业低谷期，从业者应该仔细思考这项运动的本质，怎样让高尔夫回归体育的本质，比如球场的草地一定要绿油油的吗？会所要很奢华吗？一定要几个球童服务一个客人吗？如何把高尔夫背离体育运动的一些东西扭转过来？

　　美国的沙丘球场地处偏僻的地方，一年只有四个月可以打球，建造成本不过300万美元，但却排在美国现代百佳球场的第一位，吸引了大量的球友去那里打球。我一直在琢磨这个案例，发现他们对投资建造的考量和经营上的控制都思考得很到位。对于国外这些经典的案例，我们要善于总结，结合国内球场自身的得失好好反省。

　　崔志强：这是一个综合的问题。首先，从建造的起点开始，要考虑到运营管理成本的问题，比如选用的草种、设计的方案；第二，减少运营过程中的成本，这里面很重要的是大家要达成共识——一起来过冬。比如降低工资，所有人都要降下来，最忌讳的是一个人抱着炉子，其他人在那冻着；第三，有限资源要更大化的利用，比如水资源和农药化肥的使用；第四，用积极有效的方法来扩大现金流收入。就和酒店、电影院一样，通过活动和价格管控来调整营销手段。我们这个行业太喜欢高大上了，不喜欢跟别的行业去学习。要开始转变观念，变得更灵活，更接地气。

　　“可以取消球童，可以取消球车。球童球车的存在都让打球的费用上升，增加消费者负担，不如考虑回归到体育项目的本质来做球场。”

　　【他山之石】

　　澳大利亚球场调查

　　只有高端和低端俱乐部在盈利

　　有数据表明，美国每年因经营无法为继关掉的球场达150家左右，可见并非只有中国的球场面临经营问题。澳大利亚高尔夫球协会的球会支持部经理保尔·瓦迪在接受新京报记者采访时，分享了澳大利亚球场的经营状况：在澳大利亚的1600座球场中，只有定位在高端和低端的球场能实现小额盈利。

　　在澳大利亚，不同俱乐部的规模不同，但大多数球会的会员不超过200人。其中，低端和高端俱乐部可以实现盈利。低端俱乐部通常是小型俱乐部，分布在农村或偏远地区，运行成本低，能实现小额盈利。高端球会也能赚到钱。

　　但定位介于高低端之间的俱乐部经营越来越困难，因为他们有大量传统的、价格不菲的球场设施和服务设备。随着成本的增加，以及无法再依赖会员的会籍购买，大多数球会很难在经营过程中保持盈利。

　　劳动力成本是澳大利亚球场经营的主要成本。但相比中国，澳大利亚球童的成本是很低的，因为在澳大利亚，大部分球友都是自己背包打球。球场员工以球场维护人员居多，一个18洞球场通常配备7-10个球场维护人员，他们的工资在25-35美元/小时。有些小型俱乐部通过志愿者的支持来运行球场、招待（酒吧和餐饮管理）和举办高尔夫比赛。他们只需支付兼职的工资给这些兼职的球场主管、酒吧经理和其他员工。还有一大部分成本来自于球场的机械设备、草种、化肥和农药。

　　澳大利亚球会的主要收入来自于客人打球的费用。但因为俱乐部的会员人数开始下降，访客的果岭费已成为大多数球会的主要收入。餐饮和住宿招待能带来部分营收，但因为这些收入伴随着高成本，所以净利润和会员费、果岭费相比，显得微不足道。此外，还有球车出租的收入。

　　澳大利亚几乎所有球会都在降低成本，比如削减采购和服务开支。同时，他们通过创新型会员模型吸引客人加入俱乐部，针对不同人群开展运动发展计划，有针对女性的Swing Fit，针对青少年的MyGolf，还有GolfMonth——定位在45岁以上的人群，鼓励他们回归高尔夫运动。

　　在保尔·瓦迪看来，澳大利亚球会的生存大战中，最大的竞争不是来自球会之间的竞争。他们一直努力在与其他可替代的运动娱乐项目争夺地盘，因为这些才真正“侵蚀”了客人的打球时间。