史燕来 让每个孩子享受最适合的教育

　　在成为一个妈妈的同时，史燕来创建了中国第一家0-6岁亲子园，并首创“亲子园”这一名词。她说，自己是怀着一颗妈妈心，想要教育好自己的孩子，并惠及更多的孩子。17年来，史燕来和她所带领的红黄蓝教育机构，始终坚持自主研发，不断跨界和创新。回首多年的创业历程，史燕来最感慨的还是自己当初那个单纯的梦想——让每个孩子享受最适合的教育。她说，无论是线上线下教育模式的创新，还是各种教育产品及服务的研发，都是为了让孩子的成长不留遗憾。

　　关于初心

　　教育要以孩子为本

　　新京报：1998年，你创办中国第一家亲子园，填补了早期教育实践领域的空白，当时怎么会想到进入早教领域？

　　史燕来：1998年1月，儿子出生之后，我发现自己不知道怎么带孩子，周围很多年轻妈妈也有这种困惑。在查找资料的过程中，我开始了解国外的一些早教模式，就想着自己创办一家早教中心，既能解决自己的育儿困惑，同时也能帮助更多的家庭。于是，1998年7月，我和我的团队创建了中国第一家亲子园——红黄蓝亲子园。

　　创业初期，我们邀请了北师大梁志焱等专家组建了教研中心，立足中国儿童的发展规律和特点，研发我们自己的课程和教材。其实我们当时可以从国外“拿来”，但是我们仍然坚持自主研发的规范之路，希望可以做一个可持续发展的品牌，给予中国孩子最适合的教育。

　　新京报：红黄蓝的创业模式为什么打破常规，用了“众筹”模式？

　　史燕来：2001年，红黄蓝模式真正可以全面推广的时候，我们一起共事的38人决定共同组建公司，筹集了180万启动资金。我们算是最早的众筹创业者吧。这些年，很多人至今还都是“红黄蓝”的股东，就是因为大家真的热爱儿童教育，期望把这件事做好。

　　新京报：创业过程中，你有没有遇到过什么困难或者挑战，感受最深的是什么？

　　史燕来：作为创业团队的领头人，最难的是在每一个关键节点的判断和决策，一步走错就有可能满盘皆输。

　　2008年，我们拿到风投后，并没有快速扩张，而是专注内部的梳理和提升，为此还暂停了8个月的加盟业务。尽管面临着很大的压力，但是我坚信只有科学成熟的管理体系，才能实现园所的快速复制和发展。事实证明这一决策是正确的。

　　新京报：在经历了资本的狂热、移动互联网的冲击之后，回归教育的本质越来越成为教育行业的共识，你怎么看教育的回归？

　　史燕来：资本、互联网是助力教育发展的“飞翔之翼”，而教育的本质在于“立人”，以孩子为本，尊重每一个个体。

　　我们要培养什么样的人？首先是“正德”，拥有正直善良的品性、独立健全的人格，快乐自信的态度以及健康的审美趣味。其次是守心，保护自己的内心不被异化、固化、工具化，顺应心灵本真；再者是面向未来的能力。时代迅速发展，知识会陈旧，专业会过时，我们要培养孩子连接当下和未来的意识、情态、价值观和能力，能够适应和改变未来社会。

　　为了回归教育本质，让每个孩子享受最适合的教育，我认为要坚持以下四个原则：首先，教育要专。注重内涵，做有质量的教育。其次，教育要广，要让更多的孩子享受优质教育。第三，教育要慢，不能因为追求快速发展忽视质量把控。第四，教育要新，课程、教材、师资培养等方面都要不断升级，跟上教育机构的发展和用户需求的转变。

　　关于早教市场

　　用“一体两翼”战略应对“互联网+”时代

　　新京报：随着二胎政策的放开、移动互联网的迅猛发展，早教行业将面临的变革和发展机遇是什么？

　　史燕来：早教市场将进一步扩张和膨胀，触角延伸至三四线城市，以及县城、村镇。同时，也将加速行业洗牌。

　　未来属于懂互联网的教育者。我们必须用互联网思维武装自己，注重用户体验、口碑营销和社群经济，强调用户参与感。为用户提供更加个性化、专业化的服务与应用，彰显教育价值。

　　新京报：未来，红黄蓝又会有哪些新举措？

　　史燕来：17年来，红黄蓝的品牌发展经历多次“专业的跨界”，始终没有离开0-6岁学前教育领域。同时，又顺应时代发展，不断推出情境电商、上门早教等新产品、新服务，满足新生代家庭的多元化需求，坚持做“专注的创新”。2015年，红黄蓝牵手蜜芽宝贝组建了中国首家跨境母婴O2O电商公司——青田优品，这是立足学前教育领域的又一次“专业的跨界”。

　　为顺应移动互联网大趋势，红黄蓝提出了“一体两翼”发展战略，即以0-6岁儿童教育运营平台为主体，展开“资本之翼”和“互联网之翼”，充分发挥大数据优势，线上线下结合，将文化、科技、教育有机融合一体，搭建多园所、多业态、多品牌互动滋养的儿童教育生态圈，适应“互联网+”时代下的新经济模式。

　　本版采写/新京报记者 许晓静