融合双方优势，首旅如家迅速发力中高端市场

　　2015年底，如家宣布，首旅酒店集团将私有化如家酒店集团。之后，业界对其并入首旅系后整合举措的种种猜测与揣度，从来没有停止过。9月8日，首旅酒店集团宣布，聘任孙坚任公司总经理职务，同时，孙坚将继续兼任如家酒店集团董事长、CEO。这似乎意味着，如家管理层在未来首旅酒店业务板块中的重要性和决策力。此次新的管理团队的宣布，表明市场化运作将在新组织中成为主导，新酒店集团会延续如家一如既往贯彻的市场化运作方式，并融合首旅酒店中高端的优势，发展成为一个全新的酒店集团。而这也可以看作是首旅集团在国企改革里做出的表率，实施混改开始走出现代化公司治理的重要一步。

　　实际上，就如家本身而言，这些年一直在稳健、低调的发展。在中国经济市场的转型期，互联网与共享经济的新时代，作为掌门人的孙坚始终对市场、行业及未来的发展战略有着清晰的、明确的判断。加入首旅之后，针对未来新首酒业务发展战略，孙坚接受新京报记者专访，表示将坚持“向存量要发展、向整合要发展、向创新要发展”的战略，持续发力中高端酒店市场，并以开放、包容的心态与方式，打造一个面向未来的顾客价值生态链。

　　随着这些战略的逐渐实施，也许，新首酒将成为未来首旅大集团中的“自贸区”，而如家＋首旅将实现1+1>2的成果。

　　坚持“向存量、整合、创新要发展”的战略，发力中高端酒店市场，以开放、包容的心态与方式，打造面向未来的顾客价值生态链！

　　存量、整合与创新是首旅如家发展的战略重点

　　新京报：首旅兼并如家，将成为国内第二大酒店集团。近年来酒店兼并或者结盟案例频出，包括铂涛与锦江，华住与雅高等。与其他酒店集团相比，如家与首旅的兼并又有什么特点？

　　孙坚：中国酒店行业经过迅猛发展之后，进入市场转型期，尤其是2014年至2015年，面临巨大挑战。此时各个酒店集团通过合并与整合，以寻求更大的机会，这是一个通用的商业逻辑，也是战术上的调整。实际上，大家对未来的战略构思并没有那么明确，但是会通过并购、重组来梳理整个市场及未来发展方向——至于效果，3、5年后将会更加清晰。

　　锦江和首旅作为国内最大的旅游集团，通过兼并重组的方式，依然保持了其地位。此外，二者兼并后的发展方向也有共同之处，如全系列发展，包括更丰富的品牌、产品结构、市场元素等；未来将从纯粹的酒店业务、消费功能本身，向住宿产品深度和顾客价值广度应用方面探索等。而首旅集团的特点是更为注重横向布局，除了酒店，还有餐饮、旅行社、主题公园等。未来整个首旅酒店将会以住宿为核心，综合首旅集团旗下的相关资源打造一个顾客价值生态圈。

　　新京报：从首酒新团队上任，可以看到合并后酒店集团市场化导向的决心，你认为未来如家及新首酒发展战略将是什么？

　　孙坚：首先，向存量要发展。截至今年6月底，新的酒店集团共拥有3187家酒店。按照当前的发展量级，即使每年新增400-500家酒店，从整体而言，都只是15%左右的增量。如何挖掘现有3000家酒店的潜力，对现在以及将来的酒店集团更为重要，也更能提高效率和效益。

　　其次，向整合要发展。如家与首旅合并后，品牌虽有重叠，但对多元化品牌发展的酒店集团而言，这不是一个难题，重点是要突出各个品牌的定位与个性。因此整合的重点在于系统整合与上下游资源整合，前者包括信息、预订、会员系统等，后者则是如何与首旅系运营与投资的相关产业产生联动效应。

　　第三，向创新要发展。在新形势下，酒店经营需要创新的理念，包括商业模式、组织架构等。传统理念里，酒店定位为顾客旅游中的住宿场所，强调其功能性，而未来酒店应该是一个生活空间甚至是生态圈，更多需要跨界、融合。

　　“与封闭式的顾客生态圈相比，更倾向于开放式”

　　新京报：去年年底，酒店行业进入寒冬，酒店纷纷向中端市场转型，必将导致中端酒店拥挤不堪。你曾提到过如家的战略重点之一是发展中高端酒店，如何才能在混战中避免同质化，树立自我特色？

　　孙坚：首先，我并不认为是经济型酒店的寒冬。只是年轻人吃得太快、太饱，有点不消化，而未来经济型酒店只是需要一个消化的过程。其次，中国“一窝蜂”现象很普遍，这本身也是市场化的产物。从消费市场来看，商务活动及旅游休闲消费的升级，85后年轻消费者的个性选择，都加大了中端酒店需求量；而从酒店经营者来说，随着成本提高，产品更新迭代是必然趋势。

　　因此“标准化规模化”的发展将不再是酒店未来的永恒道理，“定制化规模化”的发展才是避免同质化的趋势。比如，要发展5000家酒店，起码设有10到15个品牌，才能满足个性化需求，也恰恰符合未来差异化竞争的要求。标准化规模化体现在管理系统、后台数据系统和未来上下游的整合系统，而定制化则体现在前台。

　　新京报：在业内人士看来，经济型酒店向中高端酒店转型，具有先天的基因缺陷，尤其是品牌形象的认知度，以及管理人才短缺等。如家与首旅合并后，如何能利用后者的管理资源优势来弥补自身的不足？

　　孙坚：我们也曾经担心“如家”固有的经济型酒店印象，比如在做和颐酒店时就刻意淡化如家品牌。但有趣的是，在网络信息时代，当下年轻人更在意自身体验，而非品牌的传统印象。从今天的经营业绩来看，你完全可以放心，我们的中端品牌如家精选开在北京东四的门店，RevPAR都是600到700。

　　在中高端酒店管理和服务方面，我们的确还不够专业。而这恰恰是如家和首旅有嫁接的东西。首旅建国、首旅京伦等所积攒的中高端管理系统、人才资源优势，加上国资背景所带来的在地方国资等的丰富资源，可以让如家在中高端酒店市场快速“进入状态”。同时，如家的市场化运作、运营管理、系统研发培训等方面的优势，也是首酒所急需的。我们做的第一个项目就是“中高级酒店管理宝”概念，二者相互学习，相互融合，整合发力，这也就是说为什么如家与首酒未来可是实现1+1>2的效应。

　　“核心业务依然是住宿，未来我们只做接口”

　　新京报：在互联网＋时代，酒店已经不仅仅是住宿空间，更有无限可能性，很多酒店企业在做跨界业务，但是落地并不理想，如家和首酒未来如何在共享经济这块取得成绩？

　　孙坚：实际上，大家都在做顾客价值服务链，但与封闭式的顾客生态圈相比，我更倾向于开放式的。如家的核心业务依然是住宿，未来我们只做接口，而不必亲力亲为做跨界的购物、娱乐等。我认为，共享不仅仅是面积共享，从酒店跨界到公寓、咖啡或者Mall等，更多的是和上下游产业、顾客价值产业链的连接，而作为酒店应该更专注做自己的事情。目前，我们最重要的是把酒店产品和服务做好，吸引更多的客人，并细化这些会员数据，然后用开放的心态，用共享、共赢的心态和别人合作。未来的“差异化”，是你和别人合作制造差异化——而跨界恰恰是实现差异化的重要商业模式。另一方面，首旅天然拥有跨界优势，旗下业务涉及酒店、餐饮、旅行社、景点、汽车、地产等行业，都是发挥跨界整合、进行互联网营销良好的资源，比如如家已经和首汽顺利合作。

　　■ 财报分析

　　存量效率化战略见成效

　　首旅酒店与如家并表后，首旅酒店发布2016年半年报，显示，2016年二季度如家酒店集团所有酒店RevPAR同比增幅为3.6%，中高端酒店和颐、如家精选品牌同比分别增长14.3%和34.8%。2016年4月，首旅酒店完成收购如家酒店集团，2016年4-6月如家酒店集团实现营业收入168,656万元，占首旅酒店2016年上半年合并报表营业收入的比重为72.45%；实现利润总额18223万元。

　　实际上，经过10年的发展壮大，如家从2012、2013年就开始慢慢改变战略。不再像初期那样追求发展速度，而是转为关注真正的效率——存量的效率化、价值的应用化方面。

　　2015年如家的扩展步伐逐渐放缓，尤其是控制三线城市的发展。与此同时，从2013年下半年开始，如家还是对原有酒店进行改造，和颐、如家精选、和颐至尊等新品牌纷纷成长，实现存量的更迭，在控制成本的前提下，提高产品的体验度，RevPAR翻了一倍还多。根据财报，2015年到2016年，如家酒店集团对于中高端酒店市场预期良好，因此继续加大了对于中高端产品线“和颐酒店”与“如家精选酒店”的投入，并在目标市场取得了较好业绩。同时新推出的“云”酒店系列品牌及“逗号公寓”也有不错的表现。

　　正如孙坚所说，战略实施需要一段时间，随着存量产品进行迭代、更新换代，效果2015年下半年开始明朗，2016年1月到9月，经营业绩、RevPAR、经营利润都是上升的。

　　本版采写/新京报记者 曲亭亦