对话乐视网第二大股东鑫根资本创始合伙人曾强

　　11月初，乐视因资金链风波走上舆论风口。11月8日，鑫根资本对外宣布，将与乐视风雨同舟，“尽最大可能继续为乐视生态提供强有力的资金支持”。

　　鑫根资本投资了包括乐视网在内的乐视多个业务板块：去年10月，鑫根资本旗下的一家基金，成为了乐视网的第二大股东。此外，它还参与了对乐视云等业务的投资。据称，鑫根资本投入到乐视生态中的资金已达到150亿元。

　　11月24日，新京报记者在北京专访了鑫根资本创始合伙人曾强。就乐视当前的资金风波、乐视的未来走向等问题，曾强向新京报记者阐述他的看法。在曾强看来，乐视的发展方向是对的，但次序是错的，“应该专注于乐视云、乐视电视等核心业务的发展”，“像是土地、房地产等业务必须要砍掉。”

　　采访中，曾强并不讳言，作为投资人，鑫根在一些问题的看法上与乐视存在分歧，比如乐视体育、乐视汽车等。曾强认为，贾跃亭“作为颠覆者野心和韬光养晦之间的度要把握好。”对乐视内部治理，曾强建议，应有能够与公司主要决策人相制衡的高管，“应该有强有力的CFO来制约乐视各板块间的资金拆借行为。”曾强对乐视的未来，仍抱以信心。他认为，只要发展的方向和次序调整好，乐视会像军队一样一致前进，“当社会围攻乐视、恐惧乐视的时候，我们反倒觉得这恰恰是乐视最健康的时候。”

　　“人们对于乐视贪婪购买时我们最恐惧”

　　新京报：去年10月鑫根资本受让贾跃亭股份成为乐视网股东，是如何考虑的？

　　曾强：2015年年初的时候，当时乐视的股价比较低，那时乐视的资金相对而言比较困难，鑫根提供了20亿元的债权投资，还是很关键的。在乐视将借款偿还后，10月份鑫根和重庆市政府又成立了个基金，受让了部分股权，成为乐视网的战略投资者。

　　新京报：对于乐视如今的处境，你怎么看？

　　曾强：毫不隐瞒地说，如今乐视面临三个危机：第一个危机就是全生态的财务危机，第二个是整个集团的管理危机，第三个就是整个社会对其产生的信誉危机。

　　对于第一个危机，在乐视所有的产业链上已经表现得很明显了。对此，我们在两三个月前已经提醒过了。那段时间，也就是人们对于乐视股票进行贪婪购买的时候，我们实际上是最恐惧的，对乐视的危机忧心忡忡。

　　不过，如今创始人老贾和他的创始团队能够坦诚地去公开这件事情，并同时收缩财政和业务战线，这对我们来说，反而更加踏实一点。

　　新京报：你在两三个月前曾和贾跃亭提到过乐视存在资金危机，而贾跃亭在11月才承认了这个问题。

　　曾强：两三个月前我和他说过，但他听不进去。他的年龄、野心都摆在那。我和他说，不如市场和他说。

　　新京报：如今乐视手机的资金链问题解决了吗？

　　曾强：正在解决中。具体涉及上市公司的事情，也不便多谈。

　　新京报：在资金链危机后，如何再评价乐视手机？

　　曾强：对于乐视的手机和酷派，需要一些重大的战略和调整。不过，这个战略调整的时间需要和供应商和社会留给乐视的时间进行赛跑，有可能转型获得巨大成功，有可能没转型就死掉了。就目前的情况看，乐视更像是在跟供应链、资本和媒体进行一场赛跑。

　　新京报：乐视手机的发展达到预期了吗？

　　曾强：数量上超过预想，第一次突破百万和第一次突破千万的速度都超越了预想。但是，乐视手机采用了低价的销售方式，并且最初的融资方式为债券融资，而非股权融资。这种方式，我们是持有保留意见的。

　　收购酷派，我们提供了资金。后续整合的过程中出现人才、客户的流失，这一点我们是极为关注的。如今，华为团队来了之后，会做出转型，大概需要3到6个月的时间，问题是市场上会不会给他们这个时间。

　　新京报：你曾说年内乐视有可能会打败小米，明年会打败百度，主要原因就是制定了立体的生态平台。如今这种看法有没有改变？

　　曾强：如果乐视在未来有所改变，将重点放在乐视电视和乐视云上来，我依然觉得这是可能的。

　　“乐视云和电视是摆脱危机的关键”

　　新京报：你认为乐视摆脱此次危机的关键是什么？

　　曾强：在我看来，乐视的战略方向是没有错，但次序存在极大的问题。应该把所有的资金、技术、人员、管理、团队、资源放在乐视云和乐视超级电视上。这样，乐视的七个生态方向都是对的。

　　对于这七大板块来说，有些是可以说，但不要做的；有些是可以做不可以说的；有些是可说可做的；有些是只说不做的。

　　新京报：具体而言呢？

　　曾强：目前来看，乐视汽车是可以说但不可以做的事情。如果未来三到五年，其他板块发展良好，乐视汽车是可以做的。

　　对于乐视而言，乐视电视和乐视云是既要说，也要做的事情。目前，乐视的VR、大数据分析、乐视的金融服务等内容是可以做，但不要说的。因为这部分内容是构建核心竞争力的。

　　新京报：你觉得乐视需要做哪些转变？

　　曾强：从乐视目前情况来看，我认为乐视接下来需要三大层面的转型。第一点就是从C端入口的粗犷扩张向平台黏性的深度积累。同时，乐视要从物理数量的叠加转向化学反应的融合。最后，乐视最终要实现从用户规模的疯狂增长向净现金流的正向汇涌转变。

　　新京报：刚才你说到，乐视云、乐视电视是乐视的关键，谈谈你对这两块的商业预期？

　　曾强：乐视现在有将近1000万台的大电视销量，每个电视用户以每年600元的服务费计算，归给上市公司利润100元左右。如果用两年时间，把1000万台的电视规模做大到3000万，专注在一件事情上，那就是30亿的利润。

　　这样的一个利润规模，按照100倍的市盈率放大，就是3000亿的市值。即使按照50倍市盈率，也达到了1500亿。1500亿的市值是什么概念，就是股票翻一倍，从40块增到80块。这也就是我刚才所说的，从“物理数量叠加”到“化学反应”，用电视的用户规模来实现正现金流。

　　我觉得乐视云和超级电视是乐视最优质的资产，贾总应该壮士断臂，把上市公司的四个主要业务集中做起来，将90%的时间投入在上市公司，剩下10%的时间作为股东，而非以CEO的身份参与乐视其他生态业务。

　　新京报：乐视云上半年亏了1亿，乐视电视因为硬件补贴等原因现金流也并不理想，你怎么看？

　　曾强：乐视电视今年上半年亏了几千万，预计全年会亏损1到2个亿。但是规模也翻了一倍，从300万台扩大到了600万台，这背后是高附加值的用户群。虽然在财务上来讲，是亏损的，但是从用户价值来说，按每个人100美元计算，是60亿的价值。这在资本市场上是非常划算的。

　　随着电视价格的提升，用户数量的积累速度会放慢，伴随补贴减少，盈利也指日可待。

　　新京报：除乐视手机外，乐视云和乐视电视等业务的资金状况如何？

　　曾强：乐视云和乐视超级电视，作为上市公司的业务，资金是比较封闭的。另外，鑫根最近发布公告，要和乐视合作，发起一个100亿的基金。这么看，这两个板块的资金压力是不大的。

　　新京报：如果乐视没有这次危机，你所说的关于乐视超级电视的“化学反应”会很快发生吗？

　　曾强：没有这次危机，贾总很可能把精力集中在了其他业务上，忽略了乐视电视可以马上盈利的事实。从这个角度讲，这次危机对乐视电视的发展反而是个利好。

　　“与其扔钱不如把钱花在刀刃上”

　　新京报：资金链危机发生后，贾跃亭宣布乐视要进行战略节奏的调整，你认为调整的难度在哪里？

　　曾强：乐视转型需要解决3个矛盾，首先，乐视的战略方向没错，但是战略方向的坚定执行与战略次序的优先排序之间有矛盾。第二个是乐视自身的创生组织优化与自身割舍器官之间的矛盾。最后一点，对于决策者来说，野心与韬光养晦之间的矛盾也要解决好。

　　新京报：你谈到乐视内部需要割舍器官，怎么讲？

　　曾强：乐视需要对自己创造出的这些组织、人员以及客户等做一个取舍。像是土地、房地产等业务必须要砍掉。另外，比如Vizio，酷派这种业务，应该让其独立发展，不应该再插手。哪些业务作为核心、哪些作为战略协同、哪些是不应该触及的，乐视必须要分开。

　　乐视在美国建立了很多团队，不乏明星团队的加盟。我也去看过乐视在美国的一些项目内容，存在的一个疑问是，这些项目是不是你（乐视）今天的财力和能力能够支配的？

　　比如说，对于那个工厂。我觉得，与其去沙漠里扔钱，应该把这个钱用在刀刃上。

　　新京报：乐视方面表态准备拿下浙江德清汽车项目的用地，你怎么看？

　　曾强：贾总会出于对资金、组织管理能力和优先级方面的考虑来做。我认为，比起乐视云和乐视电视，乐视汽车是“伟大的下一步”。但是，如果乐视云和超级电视这一步做不了，那乐视汽车一步就死了。

　　这就是我一直强调的，乐视的发展方向是对的，但是次序是错的，要有所为有所不为。我觉得，老贾作为颠覆者的野心和韬光养晦之间的度要把握好。

　　新京报：鑫根有投资乐视汽车吗？

　　曾强：我们有三个项目没有投，一个是乐视汽车，一个是易到，一个是乐视体育。这三个对我们来说，都是比较疯狂的，都是可以说、不能投的事情。这也是鑫根和乐视方面的重大分歧。

　　新京报：如何看待贾跃亭进入乐视汽车的投资决策？

　　曾强：我觉得贾总可以将汽车当作自己的梦想，单独成立一个公司，不要冠上乐视的名字，并且与上市公司区分开来。

　　贾总的精力也不要过多牵扯，主要作为股东，而不是CEO。乐视汽车的资金断了也就断了，但是要保住上市公司，电视和云是今天看得见、摸得着的东西，是可以继续发展的。

　　新京报：乐视汽车业务是否也存在资金链压力？

　　曾强：我认为乐视汽车有很大的压力。对于一个没做过汽车的人，靠梦想是难以实现的。乐视汽车应该等到乐视账面更殷实的时候再做。

　　“各板块的钱不能说拆借就拆借”

　　新京报：你如何看待乐视内部的公司体制对这次危机的影响？

　　曾强：对所有的创业者来说，其实都存在一个悖论。乐视七个板块的布局模式，需要一个强有力的统治者，需要充满领袖魅力的人来执行。从这一点上说，绝对的权威、绝对的股权、绝对的统治力是需要的。

　　但是，从制度上来说，各大板块的钱不能换来换去，不能说拆借就拆借，因为每个板块的股东是不同的。

　　比如说，乐视云的股东所投资的钱是用来做乐视云的，你把乐视云的钱挪去做乐视汽车，对于上市公司来说，这种行为是侵犯股东利益的。对于非上市公司来说，则是侵犯了投资人的利益。

　　新京报：乐视方面曾就此回应称，和股东之间签署了借款协议？

　　曾强：贾总没有意识到这个问题的严重性，这也成了乐视本次危机的最主要原因。应该有强有力的CFO来制约这种板块间的拆借行为。当然，我们对于这方面也没有做过深的研究。

　　乔布斯就曾经说过，每天在办公室的工作是把1000个New Ideas(新想法)、New Proposal（新提议）和New Partnership（新合作关系）给否决掉。从这个层面上讲，乐视也需要一个COO(首席运营官)，来为贾总的梦想做execution（否决）。

　　我最近还送了他一本书《禅者的初心》，这本书对乔布斯影响很大，主要内容是告诉人们如何专注在一件事情上，把其他的事情放空。

　　新京报：对于贾跃亭，有人说他是梦想家，也有人说他是冒险家，你怎么看待他？

　　曾强：我觉得贾总90%是一个梦想家，也是个创业家。在中国，即使是在BAT，很难看到有一个团队，可以24小时充满激情地工作，全公司上上下下像群狼一样工作。即使是在双休日晚上10点后，甚至12点，贾总也经常在办公室。这一点可以用无数个案例来佐证，非常感动我。

　　乐视最强的就是这种执行力，这一点和其他公司不一样。只要方向调整好，次序调整好，乐视会像军队一样一致前进。当整个社会都围攻乐视、恐惧乐视的时候，我们反倒觉得这恰恰是乐视最健康的时候。

　　当然，对于剩下的10%，我觉得贾总身边缺少一个可以和他制衡的COO和CFO。没有COO，使得公司没有KPI，没有CFO，使得资金可以随意调动。这是一个非常忌讳的事情，短期来讲，可能会造成危机，长期来讲，可能会毁掉这个公司。

　　作为股东来说，我们最不希望发生这样的事情，这两者之间度的把握很重要。 □新京报记者 张帆 李春平 北京报道

　　■ 链接

　　“对乐视的投资要建立生态体系”

　　“如果说贾跃亭是下一个马云，我们就是孙正义。”

　　鑫根资本的投资人曾强这样描述鑫根和乐视的关系。在他眼里，乐视是一家颠覆性的独角兽公司，这也是鑫根所寻找的投资对象。

　　据公开信息显示，鑫根资本全称“北京鑫根投资管理有限公司”，创立于2004年，是一家从事金融投资领域专业化服务的投资机构，其主营业务包括投资管理等，在北京、重庆、深圳等地分别开设有办公地点。

　　2015年10月30日，乐视网公告称，股东贾跃亭为缓解公司资金压力，满足公司日常经营资金需求，与鑫根资本旗下的深圳市鑫根下一代颠覆性技术并购基金壹号投资合伙企业（鑫根基金）签署了《股份转让协议》，以32元/股的价格转让了1亿股乐视网股票，鑫根资本持有乐视网5.39%的股票，成为第二大股东。

　　截至11月25日，乐视网收于每股38.39元，高于鑫根32元／股的受让买入价格。鑫根持有的乐视7005万股，市值达到26.89亿元。

　　“目前，鑫根对乐视网的投资达到150亿元左右。”曾强告诉记者。

　　除上述投资外，今年3月底，乐视与深圳市引导基金、鑫根资本，共同发起成立了深圳市乐视鑫根并购基金管理有限公司，总规模100亿元，一期规模48亿元。其中，鑫根资本主导落实32亿优先级份额，合作机构包括诺亚财富、商业银行等金融机构。

　　曾强向新京报记者表示，这笔钱将主要用于乐视云的建设，并集中在乐视电视等C端入口的投资上，不会用于乐视汽车领域的投资。

　　“对于乐视这样的独角兽公司来说，仅仅投资是不行的，还要为其建立一个生态系统。”

　　曾强进一步表示，乐视鑫根建立的是“1+B+N+G”生态，分别对应“乐视”、“并购”、“乐视的一系列生态业务”和“政府”，构成了以公司、市场和政府三个层面组成的生态系统。

　　新京报记者 张帆 李春平