吴协恩：华西村改革先拿我自己开刀

　　3月17日，华西集团董事长吴协恩接受新京报记者专访，他并不避讳外界对华西村的争议，希望更多人能够到华西多看看，多走走，了解一个真实的华西。

　　2003年，吴协恩担任华西村党委书记，这个阶段，作为传统工业起家的华西村，经济势头强劲，但他认为，粗放式生产不可持续，提早进行传统产业升级与金融布局势在必行。

　　吴协恩表示，华西集团改革的目标是三七开，服务业的利润贡献率占比要超过70%。同时，在保持控股的前提下，华西村集体在集团旗下公司的持股会逐步缩小。

　　关于转型

　　做金融的优势是赚钱来得快，但也要看到风险

　　新京报：作为华西村的经济风向标，华西股份已经实施转型金融战略，搭建金控平台。转型是需要勇气，当时是基于什么样的背景？

　　吴协恩：2000年以后，我看到传统工业，特别在我们长三角地区，包括华西村在内，一味地扩大再生产已经不太适合了。出现了用工荒、土地成本大幅度提高、环境容量不够等问题。作为华西村，如果再这样扩张，为了大而大的话，今后一定是会遇到大困难，所以下决心要调整。

　　新京报：为什么想到要选择金融这一块？

　　吴协恩：实际上我们主要是为了方向性的问题，做服务业。做高科技产业，华西村的人才结构、地理位置都不适合，所以切入金融。我们不是简单地说做金融，其他的也在做，而金融最大的一个优势就是赚钱来得快。但也要看到风险的存在。华西村服务业这一块是短板，金融正好是一个非常好的切入点。

　　新京报：转型金融，具体到上市公司而言，是打造金控平台，其实需要相关的金融牌照。

　　吴协恩：目前还做不到，我们先打基础，比如人才储备，如果今后一旦相关牌照拿到了，我们就得心应手上去了。实际上是一个循序渐进的过程，但是目标不变，最后希望能达到全牌照。

　　关于华西村改革

　　华西村民与外来员工同工同酬

　　新京报：除了产业转型，这些年华西村还做了哪些改变？

　　吴协恩：到2004年底，我提出“两个转变”。第一个转变，就是从量到质的转变，也就是说不再扩能，而是搞技术改造升级。第二是从体力向脑力的转变，我们发现，不管哪一个行业的竞争，最终体现的都是围绕人的竞争，我们就开始大力吸引各类人才，相应地在尝试股权创新，进行激励。

　　2015年提出了三个改革，用人改革、制度改革跟股份改革。所以我定位去年为华西村的改革年。

　　新京报：对于股权改革，华西村民可能会觉得，华西村这块蛋糕是华西人自己的，现在要切出一部分给别人。

　　吴协恩：开头也有不理解的，现在都理解了。蛋糕本来就是这么点，你这个蛋糕是为了做大，这个股权拿出来会做得更大。

　　新京报：关于分红，华西村的中心村民都说，每年是20%发给村民了，80%可能留到村集体作为投资使用了。

　　吴协恩：这个实际上叫所谓的奖金。留到村集体的80%，相当于如今的期股一样。在这个股权改革当中，这一条我们也调整了，一方面是今后的没有80%的留置了，而是都发给村民。二是本村村民与外来的干部、员工同工同酬，今年就已经开始实施了。

　　也就是说，你在企业干，按企业的同工同酬来拿。中心村民给的是各项福利、股金分红，该怎么分就怎么分，不能混在一起。

　　但反过来说，因为我们走的是共同富裕道路，基本保障帮你解决了，你要想住楼房、开汽车，你还得靠劳动。这样一来，我相信通过这个股份的改革、制度的改革、用人制度的改革，今后可能华西会更健康。

　　新京报：用人改革和制度改革方面哪些变化？

　　吴协恩：从小华西到大华西，出现了干部变多的问题。现在情况变化了，要去调整，就让我们老百姓、员工要看到，一个干部一个坑。因为干部越多，如果甚至有个别干部无所事事的话，反而会造成下面对上面的信任的缺失。

　　制度是保证企业健康发展的一个法宝，是基础。我第一个拿自己开刀。我既是村书记，又是董事长。在村里这一块，老百姓需要我批的，我批；企业这一块，凡是涉及到现金账，我都不管，都交给财务公司去做。就是权与钱分开。

　　此外，我们建立了薪酬委员会，下面各大公司，建立了人事委员会。每个月开一次会，涉及到的这两件事情，全部到会议上来集体决定，不是哪一个经理来决定的。

　　关于华西集团

　　目标是传统工业和服务业三七开

　　新京报：华西集团现在在转型，金融的净利润占比比较大，钢铁这一板块，将来对集团的营收占比会不会下降？

　　吴协恩：今后还会降，不会升。我们目标是三七开，服务业的利润贡献率占比要超过70%，传统工业一定不到30%。传统工业不是不好，我们方向是要做专做精，而不是做量。

　　新京报：由于市场环境，像宝钢、武钢，这么大的钢铁企业都合并了，华西的钢铁企业在这种环境下有什么优势？

　　吴协恩：反而好。我们又可以做差异化，大钢厂做差异化是很难做的，他们做大事，我们做小事。

　　新京报：这十多年来，华西集团有很多的新的投资计划，包括物流、金融、海洋工程等领域，这给人感觉就是华西的产业越来越杂。

　　吴协恩：但我们的销售额没增加，人均产出却在提高，这就是结构在调整。

　　新京报：现在集团业务很多，会不会以后考虑剥离一些？

　　吴协恩：肯定要新陈代谢。但是我们会综合平衡地来，不会急于求成地去做这些事，循序渐进地来做到位，会往更优、更新、更强的方面去调整，而不是说就是多，多就好。

　　新京报：像华西股份这种通过引进专业性人才，包括股权激励，会用在华西集团吗？

　　吴协恩：华西集团和上市公司同时都用了。当时对于华西村上市，为什么我非常赞成？我真正的目的，是要通过上市公司来提升我们的管理水平，也就是说以外促内。通过上市公司示范，大家来向上市公司学习怎么来规范管理。

　　新京报：这些年下来，华西股份对华西集团有哪些影响？

　　吴协恩：后来集团也做了一件事情，把下面财务人员这一块，全部归集团财务公司来管理。这样做既解决资金的利用率的问题，又能让我们的制度来约束、规范厂长、经营的行为，这也是权与钱分开的问题。

　　关于华西村治理

　　“华西模式”照搬照抄是不行的

　　新京报：你觉得你这一代跟你父亲一代的管理风格哪些不一样？

　　吴协恩：不变的我们的理想信念没变。但是方式方法我们要变，体制机制我们要变，要适应于新时代的发展。

　　新京报：你作为带头人，压力大吗？

　　吴协恩：压力肯定有，压力是多方面的。比如说，内部我们还有不少不完善的地方，还有现在的经济瞬息万变，必须得跟上节奏，另外，我还得耐心地用时间去换空间地转变增长方式，还不能像其它很多企业，一步到位地说转就转了，我还要兼顾到方方面面。这些实际上都是我的压力。

　　新京报：外界也有对华西中心村、大华西、外来人员待遇不一样的质疑。

　　吴协恩：华西人，是股东，我们要尊重股东，不能丢了这一点。大华西的老百姓，不可能一步到位，并到华西全跟华西人一样的话，这不叫并，所以我们分步走，先帮周边村基础设施、老百姓的住房条件逐步改善。

　　今后，对于集团旗下公司，我们集体股权这一块的比例，会逐步地缩小，但还保持控股。多余的部分为了吸引人才，包括到我们今后合伙人制等各种新的股权形式的投入。

　　新京报：从1995年开始，你在黑龙江、宁夏、江西等地，都做过“新华西村”，你觉得华西村的模式可以复制吗？

　　吴协恩：我个人认为，如果都要复制也不现实，我跟外面来华西互相交流的人说，学华西，但要走自己的路，而不是简单地学华西走华西之路。因为每个地方的实际情况，包括人文环境都不同，基础条件也不一样，照搬照抄是不行的。

　　□新京报记者 徐伟 李春平 江苏报道