从构建平台到发起“平台战争”

　　平台商业模式的兴起，改写了商业竞争的格局乃至于竞争方式。

　　□书评人 郑渝川

　　平台商业模式是指连接两个或更多特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体需求，借此赢利的商业模式。采用这一模式的行业企业多见于互联网行业，分别分布在社交网络、电子商务、信用卡支付、搜索引擎、在线游戏等领域，既有专注深耕某一单一领域、构建出独特生态圈的企业，比如“携程旅行网”“前程无忧”“起点中文网”等，也有跨多个领域的大平台企业，例如“腾讯”“百度”“阿里巴巴”“奇虎360”等。在互联网行业之外，部分地产开发企业也引入平台战略，最具代表性的企业就是“万达”。

　　最新出版的《平台战略》一书，是本土第一本揭秘、阐释平台商业模式，并对该模式发展前景提出预判的作品。该书开篇即指出了平台商业模式、平台战略的形成并成熟，跟互联网时代的群众关系可以提供增值空间有关，也源于传统商业等产业面临增长瓶颈而被迫启动的转型。这也正是为什么无论在中国，还是美国，平台企业多为互联网企业；通过互联网企业的新模式尝试，还可以为其他行业和领域的企业提供转型蓝本。

　　构建平台商业模式的第一步，是定义双边或多边使用群体，以特定的配套机制将这些群体吸引到平台内，激活网络效应。这一点并不难以做到，中国互联网业界出现过多次新模式跟风，以团购潮为例，“Groupon团购网”的若干个山寨版本均能在极短时间内，吸引到为数不少的用户。问题在于，平台企业要确保双边或多边使用群体之间产生黏度，并停留于前者搭建的平台。《平台战略》书中第二章就此对平台企业构建生态圈的机制设计做了叙述分析，介绍了用户过滤机制（通过身份核实机制、促进用户之间的彼此监督等）、有选择性补贴某一边群体而让另一边群体付费、赋予用户归属感、根据企业竞争战略设定生态圈开放式策略或管制式策略、确立关键赢利模式等机制。

　　应该说，《平台战略》对平台企业运转赢利的机制的分析是翔实全面的。但是，书中对平台企业机制的分析，仍需结合具体案例做进一步深化，比如采取同样用户过滤机制的Facebook、“百度有啊”的效果为何大相径庭，“亚马逊中国”“京东商城”“当当网”看似同质化的用户评分机制的差异性又体现在哪里，等等。更重要的问题在于，书作者忽略了中国和美国市场上，部分平台企业摸索出的各项机制，有些是反复试错的结果，反映出企业对市场规律和顾客需求的积极响应；也有一些是对法律、社会环境和行业竞争压力的妥协或回避，本身带有不稳定性。

　　《平台战略》书中第三、五、六章分别谈到了平台生态圈的成长、一般竞争和覆盖竞争，也可以说对中国互联网平台企业成长发展既有历程的回顾分析。在笔者看来，平台企业或者说平台商业模式成长发展的几个关键节点是：促进用户规模的持续扩大、准确拿捏好双边或多边各群体的增长趋势、实施恰当的定价策略、拟定用户绑定策略。每一个关键节点都可以在中国互联网业界找出对应的反面案例，如果本书在修订时加入这方面的分析，相信将能进一步增色。

　　平台商业模式的兴起，改写了商业竞争的格局乃至于竞争方式。拥有同质性业务的平台企业之间的竞争，可以称为一般竞争，而跨平台冲击竞争对手生态圈的竞争方式，则称为覆盖竞争。书中提出，平台企业间展开的一般竞争，通常旨在实现“赢家通吃”的目的，并为此举出了多个互联网行业平台企业“制霸”的案例以佐证。而覆盖竞争，多来源于拥有复合式、庞大生态圈的集团企业（大平台企业），往往在单个或几个行业内采取高度补贴的免费模式争夺市场，从根本上清除竞争对手的生态圈基础。有趣的是，书中提出的“回应覆盖的对策”，包括建立与对手相称的商业模式、分散利润池、异业结盟，正好是当下由“奇虎360”“百度”“腾讯”“搜狐”“金山”等多家互联网平台企业组成的跨平台混战中，各家企业采取的举措。