蓝图未竟 马蔚华告别招行(2)

　　（上接B10版）

　　马蔚华说，这都是非常难忘的经历。海发行和上任招行之初的几件风险事件，或许影响马蔚华此后的决策。

　　马蔚华的这些举措都得到了时任招行董事长、招商局掌门人秦晓的支持。

　　在核销冲减坏账、增加拨备的同时，马蔚华也将“风险”这个概念刻印到招行体系之中。

　　这一时期，资产质量管控得好，经营稳健的北京分行行长陈小宪被任命为副行长，协助马蔚华抓资产质量，而一些不良率上升的分行行长被免职。

　　多管齐下之后，2001年，招行的不良率从1999年的19.5%降低到10%，贷款余额从797亿元增加到1297亿元。

　　“放弃”对公业务，主攻零售

　　马蔚华告诉分行行长们：不做对公业务，今天没饭吃；不做零售业务，明天没饭吃。

　　在各种数据之外，外界更为熟知的是招行业务层面的变化。在这一层面的变化中，已经超过50岁的马蔚华对新技术和新潮流的把握能力令人惊叹。

　　2000年开始，马蔚华开始大力推广业务网络化。

　　互联网大浪开启，给了网点少、市场占有率低的招行可乘之机。互联网使得银行在一定程度上减少了对物理网点的依赖，在实现通存通兑、一号管理方面也变得更为便利。这是马蔚华找到的中小银行的出路。

　　网络化还带来额外的影响，即招行目前为外界称道的“高端客户”。

　　马蔚华说，网点少，网络业务发达，给招行带来了三类客户：大学生、城市白领和有钱人。

　　网络化给招行带来了个人客户和存款，但在另一端，招行在对公业务方面如何与四大行匹敌？

　　马蔚华的想法是以零售业务为核心。

　　2004年，招行启动了零售业务转型。这一在当时看似大胆的想法引发了基层很多行长的疑虑。

　　对公业务的模式是喝酒拉关系给回扣，零售业务就靠拼服务和品牌。马蔚华告诉分行行长们：不做对公业务，今天没饭吃；可不做零售业务，明天没饭吃。

　　这一年马蔚华提出，做中国最好的零售银行。

　　马蔚华在招行14年中，招行净利润的复合增长率为27%。但在2004年之后的一段时间，招行的复合增长率一度达到50%以上。

　　在零售银行方面，招行的金葵花等业务也变得家喻户晓，中国第一零售银行的目标已不远。

　　马蔚华还推动塑造了全新的招行理念和形象。14年的行长生涯以及相对高调的表现，使得马蔚华成为招行的活名片。

　　马蔚华亦提出了招行“因您而变”的理念。

　　刘明康对此评价颇高。刘明康说，招行由此开创了中国银行业从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变的历史进程。

　　这些转变最后成为业界和商学院的教材，招行的想法不见得复杂深奥，但总领先行业一拍。

　　无法与泡沫共舞带来“挫折”

　　马蔚华解释2009年的业绩下滑说，四万亿刺激计划中，招行在地方平台贷等方面参与过少。

　　在上任9年之后，马蔚华形象与业绩双丰收。2007年，招商银行净利润猛增110%，首次超过百亿元达到152.43亿元。

　　但鼎盛时代很快就过去了。竞争加剧和金融危机后的政策变动，让招行处于落后位置。

　　2009年，招行净利润首次出现下滑，而其他股份制银行继续高增长。

　　被其他银行逼近的背后，是招行策略选择与其他银行的不同。

　　2008年底到2012年底，招行的资产规模增加了117%，年均复合增长21.37%。

　　同期兴业银行资产规模增长了218.4%，年均复合增长33.6%；民生银行同期资产规模增长204.6%，年均复合增长32%。

　　一招鲜，仍然难以吃遍天。在零售业务领先背后，马蔚华在海南时期形成的对风险的极端重视，使得他无法与泡沫共舞。

　　马蔚华曾解释2009年的业绩下滑说，一方面是零售业务的蓝海变红海，另一方面，四万亿刺激计划中，招行在地方平台贷等方面参与过少。

　　招行的谨慎风格在业内十分出名。“招行整体风格都比较稳健，风险稍高的业务基本都不会做。”一位银行业分析师说。

　　同一时间能影响招行的两个人：马蔚华与秦晓，他们都是博士，他们在一些问题上看法有分歧，但在对待招行的增长方式上一致。

　　秦晓认为，企业的发展要靠劳动生产率红利，而不是单靠规模；而马蔚华的想法倾向于内生增长。

　　在类似的原则下，2009年马蔚华提出了招行的第二次转型。

　　马蔚华2004年说，在决策方面最大的诱惑出现在别人在发展速度上逼近你、超过你的时候，“宁可让他超过你，也不能扰乱自己应该作出的选择决策。”

　　第二次转型显示出了马蔚华的坚持。二次转型的核心是降低资本消耗、提高收益率，具体则是提高定价能力和非利息收入比重。马蔚华当时的目标是，在三到五年内取得成效。

　　这一思路与其他银行在2009年“以量补价”的思路迥异。

　　到2010年时，招行的二次转型思路略见成效，当年净利增长回升到41%。

　　但招行的领先优势仍然在持续削弱。民生、兴业等银行在迅速赶上。

　　成长可以化解风险和增长质量问题。马蔚华看得长远，但没能在泡沫膨胀中获得红利。

　　某种程度上说，立在潮头的是那些更激进的银行家。招行仍然在增长，但马蔚华的时代过去了。

　　未能实现的蓝图

　　马蔚华曾力主综合经营的思路，把证券、财务公司等都纳入招行上市。目前招行仅将招商基金、招商信诺保险收归旗下。

　　在招行架构上，马蔚华未能实现他最初的蓝图。

　　招行在2008年中耗资193亿港元收购了香港本地银行永隆银行。这一收购一度引发市场的质疑，当时193亿港元的收购价格相当于3倍PB（市净率）收购这一小银行。

　　马蔚华解释了收购永隆银行的原因，其中提到：香港金融业实行混业经营，永隆是典型的银行控股集团，并购永隆银行能一举获得多个金融业务牌照。

　　这一小细节透露了马蔚华一直以来的金融梦想：综合金融平台与大招行。

　　马蔚华的混业综合经营愿望并非秘密。历年两会中他曾多次提到这一问题，最近几年则多次提到修改《商业银行法》。

　　2006年马蔚华说，分业经营不利于银行业的国际竞争，建议通过金融控股公司实现渐进式的金融综合化经营。

　　马蔚华带领下的招行原本可以走上与中国平安类似的道路。

　　2002年招行上市时，马蔚华曾力主综合经营的思路，把证券、财务公司等都纳入招行上市，这会产生协同效应。

　　这一方案未得到认可，时任董事长秦晓认为，这不合理，“一边是吃草的动物，一边是吃肉的动物，能有协同效应吗？”

　　另一方面，招商局当时在这些银行、证券等旗下公司中并不绝对控股。不控股就难以整合。

　　蛇口是个小地方，在这里，马蔚华和马明哲曾因招商局有交集，这两个东北来的金融家都有着混业经营的蓝图。

　　不同的是，因为未能对平安发挥最大的影响力，招商局选择了退出平安，但仍保留了对招行的巨大影响。

　　上市之后，马蔚华为招行的综合化经营多方努力，但收效甚微。

　　目前招行仅将招商基金、招商信诺保险收归旗下。与平安的银、保、信托、证券、基金期权的机构相比，综合经营的架构尚未完备。