东得汽贸 15年在京精耕细作(2)

　　（上接B20版）

　　经营传承台商文化

　　相比多数汽车经销商集团，汇丰汽车最大不同就是其台资背景，这也决定了在它的运作和发展中，台商文化的影响不容忽视。

　　细部管理

　　每一个早晨的9：00，汇丰汽车各部门的协理、部长和所长，都会到总经理办公室喝早茶，同时开始一天的工作。每一间办公室内，也都摆放着一套茶具。沙涛坦言，这是台湾老总带过来的习惯。此前，他们最常喝的茶就是台湾的乌龙茶。

　　在与台湾汽车人相处了近15年之后，沙涛已经与他们磨合得很好，目前在任的总经理黄德政是他合作的第7任总经理。“台湾人可能更加保守，也更加细腻和谨慎。”沙涛说，他们有着更加成熟和丰富的管理经验，因此汇丰汽车沿用了汇丰集团的管理机制，“这套机制很系统，也很完善，对一个公司的长远发展是有利的。”沙涛说。

　　沙涛提到的这种管理机制，被总经理黄德政称作“细部管理”理念，该理念核心就是通过一套系统化的量化方法，对财务报表、销售业绩等进行完全数据化的呈现，从而进行综合测评和管理。“数据往往能够更客观、更真实地反映实际情况。”黄德政说。

　　“报表管理就是这种量化机制最好的体现。”汇丰汽车的一位老员工展示了这个安装在公司电脑上的系统，销售任务、完成情况、回访情况、客户资料等，都要在系统上直接完成。而后，系统通过一套公式计算，即可以数字的形式将上述内容呈现，并上传到汇丰汽车总部，成为考核业绩、衡量市场情况的依据。“我们每周总结直接输入到这个系统里，交由总部查看。”该员工补充道，这项总结既包括对上一段工作业绩的检讨分析，也包括下一阶段的行动方案。

　　在地经营

　　汇丰汽车对于内地公司的管理，一直坚持“在地经营”理念，即坚持以当地人为主导来进行市场维护和开拓。“因为每个地域的文化、风土人情不同，销售方式也有很大差距，非本地人对市场上存在着很多盲点，如人际关系。”黄德政介绍，汇丰汽车在台湾地区也是采取了相同的管理方式，在对商圈进行细致划分后，会招聘所属商圈内的当地人来做经营业务。因此，在面对意见分歧时，“只要是以公司为本，对公司有利的，我会选择妥协。”黄德政说。

　　“确实，虽然台湾汽车产业已经发展得很成熟，但他们没有经历过北京限牌、上海购牌、京V标准实施。”沙涛介绍，因此针对每个市场的不同情况，具体的营销政策还是会由片区负责人来制定，上报集团来辅助和支持。

　　而在组织架构等方面，东南得利卡汽贸和汇崴汽车基本沿用了汇丰集团在台湾的组织模式。

　　“台味”如影随形

　　如果你曾拨打过汇丰汽车的销售或服务热线，估计也曾因电话线那头传来的第一声问候而颇感意外。不是“您好，欢迎拨打我们的服务热线”，而是一句“发财”。在公司的周会和联合月会上，每个人在发言时也会先说一句“大家发财”。在厂家的神秘客调查中，这句话曾使得汇丰汽车被扣分，因为没有使用厂家统一的介绍方式。

　　梁京来到汇丰汽车已经有5年的时间，这句“发财”就是她进入公司后第一个与众不同的感受。“一开始不习惯，后来才慢慢发现，这句充满台湾味道的话其实远比‘您好’之类的‘官方统一说法’更有感情。”梁京说。

　　其实，一走进汇丰汽车的工作间，就会发现它与多数公司工作间不同。这是一个完全开放的空间，没有隔板，也没有独立的工作室，所有的工位都“排排坐”，每一组的组长则安排在每一排的尽头，与台剧中出现的工作场所如出一辙。

　　而在限牌政策实施后的2011年上半年，公司面临销售困境时，集团会在每个月对销售任务进行调整，但对业务员没有任何惩罚措施。梁京介绍，那段时间里，除非业务员自己主动请辞，公司不会裁员，也不会减薪，也没有惩罚，只有奖励。“也许这也是受到台湾文化的影响吧。”梁京说。

　　本组稿件采写/新京报记者张洁