跨国并购，不是1+1这么简单

　　■ 关注“双汇并购全球最大肉企”

　　海外并购就像双刃剑，运营得好则双方共赢；但失败的案例也比比皆是。如果总结上世纪90年代末的并购狂潮，我会说收购方管理水平以及对文化的理解决定了并购是否能够善终。

　　上世纪90年代末，在我刚刚进入金融行业的时候，并购是扩大企业规模寻找发展突破的最佳途径。在那个并购再度成为潮流的年代，埃克森石油并购美孚才有了今天的埃克森美孚，波音公司并购麦道成为全球最大的飞机制造商，一切看起来都那么美丽。

　　在不久前全球规模最大猪肉供应商史密斯菲尔德（SmithField Foods，SFD.NYSE）正式宣布同意双汇集团47亿美元收购对价，加上所承担的24亿美元债务此次收购规模超过70亿美元。在肉类食品行业，我想这绝对算得上举足轻重的并购案。

　　然而在这个相当于双汇发展一半市值的并购案背后究竟能够给双汇集团带来什么呢？希望通过史密斯菲尔德的品牌效应，管理模式以及生产管理技术提升双汇核心竞争力吗？如果是这样的话我想说：并非不可能，却太遥远。

　　近年来我们不断听到境内企业海外并购的案例，这显示出了中国企业日益壮大，希望通过境外收购来进一步提升企业竞争力。从战略发展角度考虑，并购海外优质企业为境内模式提供支撑是正确的方向。毕竟一些优秀的境外企业发展轨迹是值得我们借鉴的，而我们目前所经历的一些行业问题他们在更久之前就已经遇到并可能找到了好的解决办法。

　　与此同时，扩大企业基础消费者群体可以降低行业性风险，尤其是在境内食品安全问题频发，企业即使没有参与类似事件也有可能会被波及的情况下。但是这些从战略发展角度所带来的益处需要较长的时间才能体现，在提升行业标准等问题上甚至需要整个行业以及大环境的配合才能实现。长期效应向好，那么双汇收购史密斯菲尔德又会出现哪些短期效应呢？

　　如果总结上世纪90年代末的并购狂潮，我会说收购方管理水平以及对文化的理解决定了并购是否能够善终。尤其是东西方文化巨大的差异，无法让史密斯菲尔德适应双汇的管理水平，而只能让双汇去适应史密斯菲尔德的管理要求。举个简单例子，就目前我国养殖行业的现状，如果要有满足企业销售需求的原料（无论猪肉还是牛奶），就必须倍数投入原料养殖基地（由于物流、幅员等因素导致难以集中饲养）。因此国内大多数肉类加工企业才会选择收购猪肉，也才会出现原料品质不可把控的情况。反观国外，动辄数十万头的养殖规模，这势必会导致管理模式与经营策略的不同。面对这些问题，如果短期内冀望收购史密斯菲尔德就能够给双汇带来益处会显得并不现实。

　　当然短期效应的最重要体现或许是在二级市场，无论双汇发展还是史密斯菲尔德股价相信都会受到该消息刺激而有所提振。一方面双汇收购SFD所支付的现金由金融机构提供，并不过多占用企业现金流；另一方面史密斯菲尔德得到超过30%溢价收购，以及未来有可能携带品牌整体进入中国市场的种种猜想都会成为提振股价的重要因素。

　　当然，我们希望在未来的海外并购中，企业能够摄取到足够的“养分”，尤其在境内食品安全成疑的大环境下。但是海外并购就像双刃剑，运营得好则双方共赢，失败的案例也比比皆是。一项统计显示：超过50%的并购案例中企业利润并没有得到提升，其中有接近1/3甚至出现了利润下滑。这些都是值得双汇警惕的。

　　□温晓东（北京 财经评论人）