北京车市风云录：利星行二十年

　　原定下午5点采访利星行汽车（以下简称利星行）首席执行官庄国邦，我提前半小时到达利星行广场，被告知庄国邦已经在办公室了，我可以随时开始采访。于是采访提前二十分钟开始。

　　与很多口若悬河、善于演讲的企业家不同，来中国18年的庄国邦言辞朴实，没有太多高深的修辞，但仔细回味发现句句都是大道理。庄国邦说自己临近退休，最大的遗憾就是没有学好普通话。

　　在庄国邦身边，有很多工作年限超过15年甚至近20年的老员工，他们如今大多已是集团管理层。庄国邦介绍，利星行的管理层平均工作年限超过25年，其中服务奔驰品牌时间超过16年，大部分高层员工是从基础的一线市场或者售后人员做起，包括他本人最开始也是从售后起家。

　　不可否认，如今的汽车流通行业中有很多钟爱汽车营销服务，以此为事业并希望生生不息的投资人，但像利星行这样，自始至终只做奔驰品牌，敢于忍耐创业初期长期的艰辛和持续8年不盈利，但坚定不移的经销商的确不多。从最初的奔驰华北区总经销，到奔驰中国股东，到如今奔驰在中国最大的经销商集团，利星行一直在稳步发展。

　　利星行企业事务部总经理李扬介绍，目前，利星行在全国有59家经销商，99个网点，覆盖43个城市，而到年底将达到73个经销商，122个网点，覆盖57个城市。7月份，利星行在西藏的首家奔驰经销店将开业，而今年9月，位于北京马驹桥附近的利星行北京汽车服务中心也将开业，届时这一占地面积达4.9万平方米，加上钣金中心和培训中心，这一汽车园区的总占地面积达12万平方米。“我们将此作为给利星行汽车在华20周年的礼物”，庄国邦说。

　　【谈感受】 

　　“要坚持，要忍耐，要有Dollar”

　　20年前，修车大多是去专门汽车修理厂，那些具有汽车销售资质的公司，大多只管卖车。而这些修理厂，基本不分品牌，什么车都修。那个时候，利星行还没有正式进入中国，只在天津和上海保税区做汽车批发业务。保税的含义是关外，就是没有进入中国，那时国家规定进口汽车必须有许可证和机电审，利星行很难申请到进口权，便将车卖给中国汽车进出口公司，由后者将车进口到国内销售。

　　那时候，奔驰还只是通过代理商进中国销售，保有量还不高。不过，奔驰希望按照全球标准，在中国建立自己的专属售后中心。当时，基于与奔驰在东南亚地区近20年的合作关系，利星行开始协助奔驰在中国开拓售后业务。

　　1993年上海奔驰成立，上海奔驰是中国第一家按照奔驰全球标准建设的维修服务中心。上海奔驰是利星行与上汽集团合作的，庄国邦称之为2S，即只有售后没有销售。此后几年，奔驰又在大连、北京、青岛、济南和杭州等东部城市新增了9家专属维修服务中心。

　　在上世纪90年代初，奔驰在中国的保有量还很低。“那时候每个维修中心一天进厂量不到15辆，公司每年财务报表都是红的。而维修中心的维修工具、钣金设备和配件等都是根据奔驰标准统一进口，成本高。”庄国邦回忆起来中国最初几年称，感觉艰辛和沉重，“利星行进入其他国家市场时，就有这样的经验，也是坚持了多年才盈利，对于一个新兴市场，需要有耐心和信心。”

　　当时利星行在中国是以北星和东星的名义运作，庄国邦负责北星的业务。到2001年，北星实现盈利。紧接着，中国加入WTO，进口政策开始逐步开放，利星行也开始由此前专做售后，开始转而与合作建设各维修中心的各地合作伙伴们一道，介入汽车销售领域。而这些合作伙伴中有很多成为未来利星行在华首批奔驰4S店的投资方。

　　谈及来华最初10年，庄国邦坦言的确很艰难，“但如果没有这些艰难，就没有知识和经验的增长，就难以推动日后利星行的发展，很多企业一开始都很艰难，所以要坚持，要忍耐，还要有Dollar”。

　　相比那些靠做代理起家的本土经销商，利星行的优势之一是其是跨国企业，资金上有充裕的保障，也能将已有的销售服务经验引入中国。当时，为提升各维修中心的维修服务水平，庄国邦从菲律宾请来了十多位技师给维修中心的员工做培训，并开始着手规划建立培训中心。

　　此后，利星行在北京、天津、上海和西安新建了培训中心，在培训这一块的投资比重上，利星行从创始之初至今，一直走在同行前列。

　　【谈方向】 “一开始是做服务，现在还是做服务”

　　“我们不想做多品牌，因为集团已经做得很大了，多一个品牌反而会增加管理成本，拖慢集团的发展，在最有经验的方向去发展，这样最好”，对于是否要像大部分经销商集团一样走多品牌之路时，庄国邦的回答干脆而直接。

　　2005年奔驰（中国）汽车销售公司成立，利星行成为奔驰在华北、华东和西南地区的总经销商，开始投资建奔驰4S店。不过，和其他很多汽车品牌情况类似，当时奔驰经销商的投资人对于建4S店普遍心存疑虑，“那时奔驰一年在中国才卖几千辆车，很多人看不到前景”，庄国邦回忆说。

　　不过，借助于此前在各地以维修厂为基础与当地合作伙伴合作卖车积累起来的人脉资源，利星行开始以各地2S中心为基础，与这些合作伙伴合资建设4S店。其第一家奔驰4S店便是位于北京亦庄的北京之星。而北京平治4S店，便是在原2S中心基础上升级改建而成。

　　在利星行的合作伙伴中，有不少合作时间都超过15年，比如大连中星。于2002年开始与奔驰合作的郑州之星，如今已成为奔驰在河南最大的经销商之一。郑州之星/郑州利星的董事高建设介绍，利星行吸引他的地方是管理方法的先进和正规。

　　由2S升级成为4S店的工作，到2009年基本完成。对于在销售领域从做批发转作零售，庄国邦说：“一开始是做服务，现在依然是做服务”。在他看来，对于汽车经销商而言，把服务做到最好最细致，才是王道。

　　随着旗下4S店增加，他开始思索如何建立一套咨询和培训体系，来提升经销商在各方面的管理能力。于是，2006年，利星行（企业）管理公司诞生，庄国邦出任CEO。“公司的目的在于为旗下4S店提供在财务、人力资源、销售、网络发展和售后等各业务领域的全方位咨询服务。”庄国邦将这个公司形容为利星行后勤总管。

　　庄国邦说，不同国家豪华车消费者要求都是产品质量加售后满意度，当然，每个国家都有特有的汽车市场文化，利星行也在本土化，在经营理念上与中国汽车市场的文化兼容并包，更加主动去了解中国客户需求。

　　2010年以后，中国豪华车市场迅速升温，利星行全国的网络布局也开始提速。根据奔驰中国的整体规划，利星行将网络拓展重点放到了三四线城市。庄国邦并不回避对于投资风险的考虑，“三四线城市的投资回报周期比较长，更需要耐心，好在市场的发展总是快于我们的预期”。

　　【谈管理】 “到了利星行你就安定了”

　　在利星行，有一项“员工保留”计划，对于业绩优秀的员工，集团会给予其优惠购车的奖励，干了超过5年，集团会一次性给一笔奖金。如今，利星行已经有700多名员工开上奔驰车。

　　庄国邦介绍，利星行希望营造出一种“家”文化，让员工觉得，“到了利星行你就安定了”。“不喜欢的岗位可以调岗，利星行有专门的职业咨询部门，关注员工的职业发展生涯规划，每年都会投入大量财力进行内部培训。”

　　从2006年至2012年底，利星行的员工从2000人增加到超过10800人，而管理层人员流失几乎没有。而在利星行的普通员工中间，有20%都是从基层不断提升，做到总经理或者副总经理。

　　在2005年之前，利星行的管理层人员十分充裕，“架构都是满满的”，而随着2005年之后，利星行步入快速发展阶段，人才需求也日益提升。“奔驰要求每家4S店的总经理、销售、售后和市场经理一定要到位，而当时有豪华品牌经销经验的人还不多，”庄国邦说。如今，利星行旗下各家店的管理层，有很多都是自己慢慢培养起来的，有很多还进入集团层面担任高管，比如现任利星行汽车战略销售市场部执行总监兼北区首席运营官的程凌，此前担任北星行总经理岗位超过10年。

　　在利星行，每个员工每天上班都会佩戴一枚利星行LOGO的小胸针，这些胸针有蓝、白、玫瑰、铸金等颜色，不同颜色代表了不同的入职年限区间，“在利星行工作15年以上的员工可以得到铸金勋章，其他的员工都会对其十分尊敬，”李扬介绍。李扬的胸针刚刚升级为铸金，她加入利星行已有16年。

　　本版采写/尹蔚

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